Доклад генерального директора ЗАО «Т.Б.М» В.Ф. Тренева: «Бережливые технологии, как основа для построения эффективной цепочки создания ценности» на Форуме производителей СПК. Март 2011г.
В продолжении темы «Бережливые технологии в оконном бизнесе», о которой tybet.ru® писал на прошлой неделе, приводим вам полный текст доклада генерального директора ЗАО «Т.Б.М.», звучавший в марте этого года на Форуме производителей СПК в Марбелье (Испания). Многие тезисы являются комментариями к слайдам презентации, с которой вы еще раз сможете ознакомиться на нашем портале.
Доклад: «Бережливые технологии, как основа для построения эффективной цепочки создания ценности».
Сегодня здесь собрались все участники цепочки создания ценности (прим. tybet.ru® – производители ПВХ-профиля, оконно-дверной фурнитуры, стеклопакетов, оконных конструкций). Концепция цивилизованного рынка и конкуренция цепочек обязывает нас проводить улучшения не на отдельных локальных участках, а во всей цепочке в целом.
Исторически отношения между фирмами-участниками потока создания ценности складывались на манер отношений между Советским Союзом и США времен холодной войны. Хотя некоторое сотрудничество, направленное на недопущение третьей мировой войны, все же существовало (это и поддержание линий экстренной связи, и невмешательство в разведывательную деятельность друг друга по отношению к неприсоединившемся странам третьего мира), в основном страны пытались использовать друг друга настолько, насколько это было возможно.
Участники потока создания ценности поступают практически так же, сводя взаимное сотрудничество к минимуму, который позволяет худо-бедно, но выпустить продукт. Каждый участник надеется, что другие не обратят внимания на его новые планы, в результате чего он сможет серьезно улучшить свое финансовое положение. Например, можно существенно увеличить приток капитала за счет значительного сокращения затрат на производстве путем внедрения инноваций, о которых другим фирмам-участникам потока создания ценности просто неизвестно.
Главной сложностью на пути создания бережливого предприятия оказывается достижение прозрачности внутри и между фирмами. Прозрачность жизненно важна для успешного анализа каждого действия процессов разработки, обработки заказа и производства товара или оказания услуги. Другими не менее важными проблемами являются эгоистичность участников цепочки, желание отдельных участников всех контролировать, боязнь зависимости и дублирование функций друг друга.
Мы предлагаем набор принципов, которые смогут дать сторонам, возможно, единственный шанс выйти из состояния войны. В дальнейшем эти принципы должны стать основой стратегии каждого. Нужно разработать механизм, который позволил бы любому участнику знать, что все другие тоже не отступают от этих норм. В контексте философии бережливого предприятия эти принципы могут выглядеть следующим образом.
Если рассматривать цепочку в целом, то можно выделить резервы эффективности на всех ее участках, как между участниками, на стыках, так и внутри каждого их них. В докладе мы рассмотрим примеры оптимизации цепочки на участке от производителя комплектующих до производителя светопрозрачных конструкций.
1. И первое звено, которые мы предлагаем рассмотреть, – это взаимодействие между производителем и поставщиков комплектующих. Рассмотрим его на примере компании «Т.Б.М.» и компании «Рото Франк».
Информационно-логистическая интеграция, построенная между компаниями «Т.Б.М.» и «Рото», эта система вытягивания товара (ничто не поставляется до момента продажи). Как только товар продан - он автоматически вытягивается от поставщика в «Т.Б.М.» , исходя из нормативов запасов.
Логистическая интеграция работает на основе программного продукта, который позволяет производить ежедневный расчет необходимого количества товара к заказу.
Информация о потребности «Т.Б.М.» в товаре передается в информационную систему производителя, и товар резервируется или запускается в производство для обеспечения потребности «Т.Б.М.».
Благодаря информационно-логистической интеграции значительно вырос уровень сервиса от поставщика и сейчас уже составляет 99%. Это позволило увеличить и мгновенный уровень сервиса, предоставляемый клиентам «Т.Б.М.», который сейчас составляет 97,3%.
Прогнозы продаж и закупок «Т.Б.М.», которые «Рото» видит в режиме реального времени в любой момент, учитываются при составлении годового плана производства. Это позволяет проводить выравнивание производственного потока, оптимизировать запасы сырья и готовой продукции. При логистической интеграции компания «Рото» сама занимается отправкой товара на склад «Т.Б.М.», (по мере накопления готовой продукции). Компания РОТО заказывает транспорт и отправляет необходимый товар на адрес компании «Т.Б.М.». Мы видим, что логистическая интеграция позволяет значительно сократить трудозатраты и повысить надежность системы.
Преимуществом логистической интеграции является то, что заявки формируются автоматически, каждый день, без участия сотрудников, при этом учитываются минимальные нормы отпуска и сроки производства. Логистическая интеграция позволила сократить сроки поставок, т.к. при автоматическом формировании заявок производителям учитывается срок производства каждого артикула. Это, в свою очередь, дает возможность «Т.Б.М.», повысить оборачиваемость складского запаса на 14 %.
Теперь филиалы и дивизионы компании «Т.Б.М.» могут видеть в режиме онлайн движение товара от поставщика к ним на склады и передавать эту информацию производителям. Также сократились потери, связанные с заказом транспорта со стороны «Т.Б.М.».
Как я уже говорил, по результатам логистической интеграции улучшился показатель «уровень сервиса для клиентов». Что это означает? «Уровень сервиса» - это показатель полноты обеспеченности заявки клиента товаром. Мы оцениваем с 2008 года два вида сервиса: мгновенный и текущий. Мгновенный уровень сервиса рассчитывается следующим образом: количество артикулов, которые были удовлетворены полностью, относятся к общему числу артикулов в заявке (не полностью выставленные артикулы также учитываются). Текущий уровень сервиса рассчитывается так же, как и мгновенный, но накопительно, то есть какая доля артикулов из заявки удовлетворена полностью за определенный период.
Компания нацелена достичь по мгновенному уровню сервиса 98 %, и это мировой уровень! По данным за февраль 2011 года, при ассортименте в 12 000 артикулов компания достигла показателя 96,81 % .
Расчет уровня сервиса доступен для всех клиентов «Т.Б.М.», в системе «Т.Б.М.-онлайн», и мы используем его при переговорах с нашими клиентами. Кроме оценки качества работы, анализ уровня сервиса позволяет выяснять причины недопоставок и совершенствовать систему прогнозирования.
«Рото Франк» стал первым поставщиком, с которым компания «Т.Б.М.» начала работать в режиме логистической интеграции еще в середине 2009 года. В 2010 к этой программе подключились российские подразделения крупнейших производителей оконной фурнитуры Roto и Maco – ООО «Рото Франк» и ООО «Мако Фурнитура». Всего в программе логистической интеграции с «Т.Б.М.» на данный момент работают 8 поставщиков. Среди них производители клеящих материалов (Klebchemie), подоконников (Moeller), герметиков (Kadmar). Начата подготовительная работа по внедрению логистической интеграции с поставщиками герметиков Koemmerling, мебельной фурнитуры FGV (Италия) и AGT (Турция). В этом году планируется внедрить систему логистической интеграции с турецким производителем оконной фурнитуры Vorne, польским производителем герметиков Rytm Trade, российским производителем дистанционной рамки «Анкор», немецкими производителями оконной и мебельной краски Zobel Chemie и Hesse.
2. Вторым звеном цепочки является поставщик комплектующих. Предлагаю рассмотреть это звено, также на нашем собственном примере.
Новая формулировка «бережливые технологии» появилась в компании в 2008 году, как свидетельство наших серьезных намерений активно продвигаться в направлении бережливого обеспечения клиентов и повышения эффективности цепочки создания ценности, шаг за шагом, адаптируя и внедряя передовой опыт ведущих мировых компаний, предлагая и внедряя свои собственные разработки в этой области.
И прежде чем перейти к рассказу о направлениях внедрения бережливых технологий в «Т.Б.М.», хочу пояснить некоторую терминологию, которую буду использовать в следующей части доклада.
В мировой практике чаще используется термин lean production. Прямой перевод слова «lean» - тонкий, тощий. Он очень точно передаёт суть Lean-подхода: выявление лишнего "жирка" в производственных процессах (брак, простои оборудования, перепроизводство, лишний пробег транспорта, ненужные перемещения товарно-материальных ценностей, людей, замораживание денежных средств и другое) и его ликвидация.
С другой стороны, избыток ресурсов позволяет нам не обращать внимание на существующие в системе проблемы: нарушение сроков поставок, невыполнение условий контрактов, отсутствие четко регламентированных бизнес-процессов и отлаженной работы с рекламациями, сбои программного обеспечения, поломки оборудования, воровство.
Все эти проблемы можно представить в виде препятствий, расположенных на дне реки. А большие запасы как высокий уровень воды в реке, который позволяет предприятию (кораблику) плыть по поверхности, игнорируя их.
Даже встав на путь бережливого производства, снизив уровень запасов (из-за кризиса или целенаправленно), мы все обязательно столкнемся с существующими проблемами. Не сделав это, можно, конечно, ещё проплыть какое-то время, продержаться до тех пор, пока проблемы не вырастут настолько, что высокий уровень воды уже не спасет, и корабль сядет на мель. Но не каждая компания готова выйти из зоны комфорта и обнажить существующие проблемы, чтобы их устранить. Поэтому идеальное время для перехода на бережливое производство – это экономический кризис или волевое решение об изменении запасов. «Т.Б.М.» из числа компаний, которая не боится меняться и открыто заявляет об этом своим партнерам, даже несмотря на иногда возникающие трудности. На этот счет есть 2 замечательные пословицы: «Не ошибается тот, кто ничего не делает» и «Тот, кто никогда не меняется, и не исправляет свои ошибки, никогда не будет мудрее завтра, чем сегодня».
В компании «Т.Б.М.» существует 3-уровневая структура управления улучшениями:
1. Кайдзен-комитет компании – это высший орган управления улучшениями на уровне компании, возглавляемый генеральным директором компании. Кайдзен-комитет несет ответственность за обеспечение «режима максимального благоприятствования» внедрению Кайдзен.
2. Кайдзен-менеджеры – «проводники» идей Lean и Kaizen, основными задачами которых является обучение принципам и инструментам Кайдзен и вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования.
3. Группы по улучшениям на местах. В состав групп по улучшениям включаются наиболее компетентные и нацеленные на улучшения сотрудники, владеющие инструментами Кайдзен. Сначала рабочая группы формируются в рамках кайдзен-проектов сроком до 6 мес. После окончания проекта создаётся постоянно действующая группа по улучшениям.
Остановимся подробнее на lean-проектах, реализуемых в нашей компании. Внутри компании «Т.Б.М.» внедрение бережливых технологий мы ведем по 4-м основным направлениям:
- бережливый склад,
- бережливое транспортное обеспечение,
- бережливые офисно-административные процессы,
- бережливое производство, освоенное нами на нашем деревообрабатывающем комбинате.
Подробнее остановимся на первых трех.
Одним из основных подразделений, участвующих в цепочке создания ценности, в нашей компании является склад. Для того чтобы повысить эффективность и качество работы склада, мы реализовали проект «Бережливый склад» на 13 складах «Т.Б.М.» и сейчас занимается оптимизацией еще на 9 складах. Основной метод работы - выявление потерь, их исключение и выравнивание всех потоков.
По результатам 13 проектов нам удалось снизить долю рекламаций по вине склада на 35 %, сократилось время сборки одной позиции на 31 %, а время приемки одной позиции на 32 %.
Вторым важным элементом, как для поставщика, так и многих других участников цепочки, является транспортное обеспечение. С целью увеличения эффективности и повышения качества работы транспорта, мы открыли и реализовали 4 проект по бережливому транспортному обеспечению, в настоящее время ведется работа еще над 3-я проектами. Здесь работа построена на выявлении и исключении потерь в процессах и выравнивании всех потоков, также как и на предыдущих проектах.
Реализация данных 4-х проектов позволила увеличить загрузку транспорта на 15 % (за счет улучшения формирования и упаковки паллетомест) и значительно сократить затраты компании. Доля доставки товара клиентам увеличилась на 12 %, сократился брак при транспортировке на 67 %, а также сократилась стоимость доставки кг товара на 10 %.
Целью проектов «Бережливый офис» является не только улучшение бизнес-процессов сбытовых подразделений (дивизионов и филиалов), но и устранение потерь во внутренних бизнес-процессах штаб-квартиры компании «Т.Б.М.». Например, сейчас открыты кайдзен-проекты в юридическом отделе и бухгалтерии, которые обычно являются более бюрократичными.
Если говорить о сбытовых подразделениях, то здесь основным рассматриваемым процессом является процесс прохождения заявки в офисе. Улучшение этого процесса приводит не только к сокращению времени обработки заявки, но и «вытягивает» за собой и другие проблемные процессы, требующие улучшений (например, более качественное прогнозирование, обработка рекламаций и т.д.). Сейчас мы находимся в начале пути – удалось реализовать 2 проекта в филиалах Москва-регионы и Москва.
Основные достижения внедрения проекта в филиале Москва-регион - снижение времени обработки рекламаций на 58 %, переход на электронный обмен информацией через систему «Т.Б.М.-онлайн», сокращение трудозатрат на 45 человек/часов за счет оптимизации информационных систем, а также внедрение системы 5 S.
Важным фактором бережливости мы считаем систему электронной торговли – «Т.Б.М.-онлайн», которую мы разработали и запустили в 2007 году, и сейчас почти 74 % всего оборота по подразделениям РФ мы получаем через «Т.Б.М.-онлайн». В прошлом году мы уже говорили о преимуществах «Т.Б.М.-онлайн», сейчас скажем об основных результатах.
8834 пользователя из 5 827 компаний (из числа сделавших хотя бы одну заявку) работают в «Т.Б.М.-онлайн» – это почти 60 % от всех клиентов (за последние 6 месяцев 10 300 клиентов делали заказ более чем на 1000 евро). Среднее время обработки заявки и выставление счета клиенту – 135 секунд, а уровень сервиса для клиентов «Т.Б.М.-онлайн» составил 96,81 %.
Мы рассматриваем «Т.Б.М.-онлайн», как основной и мощный инструмент для управления взаимоотношениями с клиентами. Клиенты могут видеть свой уровень сервиса в «Т.Б.М.-онлайн», общаться с менеджерами, управлять взаиморасчетами, рассылками и т.п.
Последнее нововведение, разработанное на основе пожеланий клиентов, – это возможность оформлять рекламации в «Т.Б.М.-онлайн». На сегодняшний день раздел «Рекламации» позволяет каждому клиенту самостоятельно оформлять рекламации и отслеживать их прохождение в online-режиме. 74% клиентов «Т.Б.М.» уже регистрируют рекламации в системе «Т.Б.М.-онлайн». Это позволяет компании «Т.Б.М.» находить причины возникновения рекламаций и быстро устранять их.
Одним из важных достижений является то, что каждый клиент может видеть дату и время принятия решения по заявленной рекламации. Это позволяет ему контролировать и своевременно получать информацию о принятом решении.
Постоянный анализ рекламаций дает возможность минимизировать вероятность их возникновения в будущем. Кроме этого, точный учет рекламаций позволяет нам оценивать и качество работы наших поставщиков.
Качество работы поставщиков мы оцениваем по методике 6 сигм.
Данная методика расчета базируется на статистической основе. Обычно под «сигма» понимают стандартное отклонение случайной величины от ее математического ожидания. На практике используют отклонение от арифметического среднего. 6 сигм – максимальный мировой уровень – это 3,4 дефектов на миллион операций.
Объективная картина складывается на основании получаемых от клиента рекламаций, в том числе по причине брак производителя. И это позволило нам с октября 2010 года ранжировать всех производителей по методике 6 сигм. Цель данной работы – селектирование лучших поставщиков и прекращение работы с неконкурентоспособными. Что касается компании «Т.Б.М.», то по итогам 4 квартала качество нашей работы оценивается на уровне 4,21 сигма. При расчете оценивались следующие ошибки при поставках товара – излишек, недостача, брак, возникший при транспортировке.
Также необходимо отметить, что внедрение современных инновационных технологий позволяют нам становится все более бережливыми. В компании «Т.Б.М.» для обучения, проведения совещаний, отчетов и собеседований активно используется технология вебинаров и видеоконференций. Все это позволило сократить командировочные расходы на 38% за 2 года, значительно повысить оперативность в принятии решений и вовлечь персонал регионов/дивизионов в процесс принятия решений. Единственное, что нам не удалось преодолеть, это часовые поясаJ.
3. Итак, мы рассмотрели взаимодействие производитель комплектующих - поставщик, а теперь необходимо перейти к следующему звену цепочки – поставщик комплектующих – производитель светопрозрачных конструкций. Рассмотрим на примере взаимодействия компании «Т.Б.М.» с производителями окон.
Проект информационно-логистической интеграции проводится с компаниями «Интерфенстер» (Самара) с 2009 года и с компанией «Консиб» с конца 2010 года. Целью данной работы является оптимизация системы снабжения производителя светопрозрачных конструкций. Как же работает данная система? Все заявки формируются через «Т.Б.М.-онлайн». Поставка осуществляется ежедневно на производственные линии согласно сменным заданиям, минуя склад комплектующих. Упаковка товара подстроена под производителя: одна заявка оформляется для одной смены в одну паллету, каждый артикул внутри паллеты укладывается в индивидуальную упаковку.
В результате работы данной схемы происходит сокращение всевозможных затрат на прием, оформление и хранение комплектующих, сокращается складской запас, экономятся складские площади и использование оборудования, исключаются лишние операции, сокращаются сроки получения товара и повышается надежность процесса в целом, т.к. отношения между компаниями переходят на другой более высокий уровень сотрудничества.
В результате реализации проекта склад у компании «Интерфенсте» (Самара), сократился с 500 до 50 комплектов, то есть в 10 раз (склад они не содержат, комплектующие поступают сразу в производство), мгновенный уровень сервиса составил 98,99 % , а текущий - 99,97 %. И мы не останавливаемся на достигнутом! Проект запускается еще с двумя московскими клиентами (ИП Петюшина и «Сателс»).
Увеличивая круг своего взаимодействия, мы идем немного дальше по цепочке и приходим на производство к нашим клиентам с кайдзен-технологиями. Следующий участник цепочки создания ценности – это производитель окон.
На прошлогоднем форуме «СТиС» я познакомился с директором компании «Техкомплект», который разделяет наши взгляды в области внедрения бережливых технологий. Следствием нашего знакомства стал совместный проект «Бережливое производство СПК», который мы организовали с участием специалистов из Кайдзен-института. Проект был пилотным. В его рамках мы готовили кайдзен-менеджеров «Т.Б.М.» для реализации аналогичных проектов в дальнейшем на других производствах. Было проведено 3 кайдзен сессии за 15 рабочих дней.(4 квартал 2010 г.)
Какая работа была проведена специалистами Кайдзен-института совместно со специалистами компании «Техкомплект» и кайдзен-менеджерами «Т.Б.М.»? Была проведена диагностика текущего производственного потока цеха, выявлены потери, был проведен статистический анализ причин производственного брака. Далее были разработаны меры по выстраиванию качественного рабочего процесса.
На четвертом этапе было проведено проектирование улучшенного производственного потока: установка дополнительного оборудования из других цехов, ранее задействованного не в полной мере, оптимальная расстановка оборудования с учетом группировки технологических операций под новое время такта, сокращение чрезмерных буферных запасов.
На пятом этапе были разработаны карты стандартизированной работы операторов с учетом вносимых улучшений. В результате всей работы были разработаны планы мероприятий по оптимизации, которые сейчас находятся в процессе реализации, но первые выводы можно сделать уже сейчас. Производительность цеха выросла на 20%, количество рекламаций и брака сократилось на 22 %. И это только промежуточные результаты.
По результатам данного проекта Компания «Т.Б.М.» совместно с клиентами - приверженцами подхода Кайдзен - открыла 9 проектов “Бережливое производство окон” в различных регионах России.
Для продолжения оптимизации всей цепочки необходимо рассматривать всех остальных участников цепочки, и мы готовы со своим опытом и наработками участвовать в этом процессе.
В заключении доклада хочу вынести на обсуждение следующее предложение: установить показатели уровня сервиса, качества продукции и обслуживания, как самые важные и клеинтоориентированные показатели всех звеньев цепочки отрасли.
Например, «Т.Б.М.» стратегически поставила себе цель: достичь 98% в мгновенном уровне сервиса и 5 сигм в уровне обслуживания.
Мы готовы поделиться методиками расчета показателей.
«Бережливые технологии, как основа для построения эффективной цепочки создания ценностей». ЗАО «Т.Б.М.», март 2011 22Mb
