Управляем или воспитываем?


«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина - дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Почему подчиненный не делает то, что нужно?

Примеры из практики оконных компаний

Что делать?

Реализуемая руководителем функция управления

Не знает Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже Постановка целей и задач
Не умеет Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. Обучение
Не может Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах.

Чтобы подобные ситуации возникали реже:
1) можно принимать на работу более опытного специалиста;
2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник.

Найм, организация труда
Не хочет Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. Мотивирование, стимулирование

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» - оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.

Геннадий Сальников.
Тренер-консультант
Компании «Бизнес-Креатив»


Гость, 26.06.2009 13:16:45
Лучше быть плохим руководителем, чем хорошим исполнителем :(
(имхо)
Гость 2, 26.06.2009 13:32:40
Но плохие руководители обычно долго не "живут", их легко и быстро увольняют! Особенно сейчас :)
Работник, 26.06.2009 13:35:00
А вот хороший исполнитель всегда и работу себе найдет и з/п повыше чем у остальных будет.

А вообще верно, "лучше быть здоровым, но богатым!"  8)
Гость, 26.06.2009 13:48:43
Ну да, хороший исполнитель живет долго, но плохо)))))
Перейти к обсуждению на форуме >>

Комментировать публикации могут только авторизованные пользователи.
» Регистрация   » Авторизация