Эффективное наставничество: просто о самом главном. Интервью с Евгением Кортунковым, директором филиала «ТБМ-Пенза»


Эффективное наставничество: просто о самом главном. Интервью с Евгением Кортунковым, директором филиала «ТБМ-Пенза»

Фото: «ТБМ». Виктор Тренев и Евгений Кортунков


Наставничество – не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Издавна молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко применяется и в настоящее время. Как правильно использовать эту полезную технологию обучения на рабочем месте? Какие проблемы могут возникать на пути его внедрения и как их решить? 

На все эти вопросы в своем интервью ответил Евгений Кортунков, директор филиала «ТБМ-Пенза», награжденный по итогам 2020 года дипломом «Наставник года» за подготовку квалифицированных кадров, которые стали директорами в «ТБМ-Уфа», «ТБМ-Ульяновск», «ТБМ-Набережные Челны», «ТБМ-Казань» и «ТБМ-Саратов». 

Кто был Вашим наставником в профессиональном становлении? Чему самому важному он вас научил в свою очередь? 
– К сожалению, у меня наставника не было и все приходилось постигать самому, учась исключительно на собственных ошибках. И этот (не всегда положительный опыт) научил меня самому главному: сто раз перепроверь и только потом делай, а когда сделаешь – еще раз перепроверь! Очень напоминает циклы PDCA в Ката-проектах. 

Какие задачи приходится решать вам, как наставнику?
 
– Задач очень много: от знакомства нового руководителя с коллективом до обучения ценообразованию и работе с бюджетом филиала. 

Как вы выстраиваете обучение сотрудников? Для подготовки квалицированных кадров, которые в дальнейшем могут стать руководителями, вы пользуетесь какими-то специальными программами? 
– Нет, никаких специальных программ у меня нет, только то, что доступно всем нам: почта, календарь, excel и CRM. Мои действия зависят от того, каким способом найма был принят сотрудник: внешним или внутренним. При внешнем найме мы гораздо больше времени уделяем работе с программным обеспечением (ПО) компании и изучению стандартов и бизнес-процессов в компании. При внутреннем – больше времени уходит на разработку стратегии филиала. Но в целом программа наставничества схожа. 
Все 6 месяцев испытательного срока (ИС) я разбиваю на 4 блока и 4 командировки: первая поездка – это знакомство, обучение работе в ПО компании, проведение ознакомительных планерок с каждым сотрудниками филиала, составление плана работ на ИС. Вторая поездка: развивающие беседы с сотрудниками, поездки по клиентам, отработка навыков продаж. Третья поездка – это аудит полученных за 3 месяца знаний, отработка бюджета и составление плана продаж. И четвертый мой приезд посвящен подготовке к защите плана работ перед руководством компании. 
Во всех моих командировках я постоянно общаюсь с коллегами из филиала, делюсь опытом, выслушиваю проблемы и, уже с новым руководителем филиала, пытаемся их решить совместно. В среднем, за время ИС отрабатывается более 33 пунктов плана наставничества, который составляется мной заранее перед поездкой. 

Как выявить сотрудника, обладающего потенциалом? 
– Никаких волшебных таблеток я точно не посоветую, но учитывая, что филиал «ТБМ-Пенза» стал по итогам 2020 года лидером по управлению персоналом, могу с уверенностью сказать: 

1. Проведение всех собеседований по стандарту компании. 
2. Проведение развивающих бесед с сотрудниками филиала. 
3. Командообразующие мероприятия. 

Что запомнилось за вашу практику наставничества больше всего? 
– По возможности, мы практикуем «обратные» командировки, когда ученик приезжает в Пензенский филиал для того, чтобы перенять опыт в уже рабочем филиале. И в одну из таких поездок в день приезда нового директора я серьезно заболел и не смог даже встретить гостя. Но мы устроили ему боевые три дня, когда ученик сел на мое место и руководил филиалом при помощи моего зама и моих сотрудников. Как сказал после этой командировки ученик: этот опыт точно не забудешь! 

Бывают ли моменты, когда покидает вдохновение, возникают ли (сомнения в себе, как в наставнике? Как справляетесь? 
– Нет, такого точно не было. Новый ученик-руководитель – это как пазл, который сложится, если только скрупулезно над ним поработать. И собирать его нужно каждый день, а не раз в полгода. 

Случались ли за вашу практику острые моменты с сотрудниками? Как преодолели? 
– К сожалению, были. Зачастую новый директор приходит в филиал после определённого управленческого вакуума, и за это время у сотрудников копится огромное количество вопросов, которые они, конечно же, задают мне и не всегда решение данных вопросов лежит в моей компетенции. Но я никогда не конфликтую и всегда стараюсь предложить решение любой проблемы, даже самой острой. 

В чем, как вы считаете, секрет вашего успеха?
 
– Никаких секретов: я люблю свою работу и люблю передавать знания, накопленные за 14 лет своим ученикам. Тем самым я учусь сам и постоянно повышаю свой уровень! Вот и весь секрет. 

По-вашему, какими качествами должен обладать успешный наставник? 
– Ответственность, целеустремленность, коммуникабельность. 

Как Вы совершенствуете свои профессиональные умения? 
– От филиала к филиалу мне приходится поглощать огромное количество информации для обучения не только директора филиала, но и всех остальных сотрудников. Поэтому приходится быть постоянно в курсе всех изменений корпоративного ПО и новых стандартов. 

Что Вы можете пожелать и посоветовать своим коллегам-наставникам? 
– Я уже успел обучить двух коллег основам наставничества, и они доказали свой опыт в работе с новыми руководителями филиалов. Самое главное – быть уверенным в себе и в своих силах! Путь в 1000 миль начинается с первого шага, делайте первый шаг, коллеги, и у вас все обязательно получится!

Текст: Пресс-служба «ТБМ»


Комментировать публикации могут только авторизованные пользователи.
» Регистрация   » Авторизация