Оконный рынок: игра по правилам и без. Интервью tybet.ru с генеральным директором компании «ТБМ», Треневым В.Ф. (2 часть)
← 1 часть/2 часть
tybet.ru: Как Вы считаете, насколько гармоничен оконный рынок с точки зрения взаимоотношений участников? Есть ли у фурнитурщиков проблемы с клонами, дискаунтерами, раздражающие сегодня профилистов?
– Я достаточно спокойно отношусь к развитию рынка фурнитуры и на самом деле считаю, что на рынке профиля тоже нет оснований для паники. Все в порядке. Мы живем в капиталистической экономике, которая подвержена кризисам, фазам роста и падениям. В фазу падения конкуренция обостряется, и все должны понимать, что в этот период придется работать с пониженной маржой. Когда вырастет спрос, маржу можно будет улучшить.
Проблема же взаимоотношений между участниками рынка существовала всегда, независимо от сегмента. На рынке комплектующих достаточно гармоничная среда. Например, на рынке фурнитуры существуют производители, задача которых произвести качественные комплектующие, и продавцы, которые оказывают сервис переработчикам и несут основную нагрузку с точки зрения логистики и продвижения товара.
На рынке производства и поставок профиля ПВХ существуют две системы. Одна из них, когда производитель сам занимается дистрибуцией своего профиля и концентрация идет на сотни клиентов. Это пример работы компании «Века». Они обходятся без дилеров и делают это достаточно эффективно. Есть компании, как российские, так и немецкие, которые работают по-другому. У них есть и прямые продажи, и дилеры. Напрямую они работают только с крупными заказчиками, а их дилеры обслуживают более мелких клиентов, предлагая тем комплектующие из одних рук. И у каждого на рынке есть свое место.
Лично я, как человек, занимающийся дистрибуцией уже 18 лет, прежде всего, в цепочке ценю честные и открытые отношения, когда все ясно еще в начале сотрудничества: кто за что отвечает, кто на чем зарабатывает, кто и какие несет риски. На нашем рынке зачастую практикуется замалчивание, а порой откровенный обман, когда сначала говорится одно, делается другое. Например, на стадии выхода на рынок, когда большие риски и нет возможностей продвинуться самим, используется дистрибьютор. Потом, когда он сделал свое дело, говорится: «Мы, наверное, перейдем на прямые поставки…» и так далее.
Такую политику никогда не проводила, например, упомянутая «Века», за что ее я уважаю. Компания четко и ясно заявляет, что работают сами – самостоятельно строят сеть, обучают людей на собственные деньги и рискуют тоже самостоятельно. Считаю, такой подход правильным, он даст свои результаты.
Или отмечу нашего давнего партнера – «Рото Франк». Компания сотрудничает как с самыми крупными клиентами рынка, так и с маленькими дистрибьюторами и прямыми продажами не занимается. Здесь, в России, они производят около трети своей фурнитуры, создают рабочие места, обучают персонал, развивают и совершенствуют производство продукции. А работу по логистике, продвижению, сервису передают своим партнерам в «ТБМ», VBH, «Комплектсервис» и другие компании, которые эту работу хорошо знают, выполняют ее на высоком уровне, несут при этом риски и получают за это деньги.
И те и другие партнеры поддерживаются. Если речь идет о крупном клиенте, не секрет, что для него выделяются специальные цены. Тем не менее, отношения прозрачные и каждый знает, с чем он участвует в конкурентной борьбе. При этом каждый понимает, что задача «Рото» – произвести качественный продукт по минимальной цене, а задача дистрибьютора – обеспечить потребности клиента своевременно, в полном объеме и по конкурентной цене. Клиент от этого только выигрывает. Это очень важно. Когда существуют здоровые и стабильные отношения, у каждого участника рынка есть мотивация делать свою работу хорошо. Если же фирма несет риски и при этом ничего не зарабатывает, у нее пропадает мотивация и падает качество обслуживания, чего бы я не хотел для нашей отрасли.
tybet.ru: А какие проблемы есть у самих дистрибьютеров?
– У нас на рынке существует такой подход, когда производители комплектующих, особенно фурнитуры и профиля, концентрируют свои усилия, прежде всего, на крупном заказчике. Таким клиентам через дистрибьюторов они предоставляют лучшие цены, лучший сервис и так далее. Возможно, в дальнейшем в России будет 10 сетевых компаний, которые производят окна в разных регионах под единой маркой. Они будут занимать 30-40% российского рынка. Дело к этому идет.
На мой взгляд, правильнее формировать рынок с большим количеством участников и адекватными ценами для всех. Большая разница в ценах вынуждает мелкие компании уходить с рынка, что абсолютно противоположно интересам «ТБМ».
Ориентируясь на свой европейский опыт, наши поставщики создают специальные условия для крупных оконщиков, тем самым ускоряют консолидацию рынка. «ТБМ» же ориентирована на всех клиентов и предлагает для каждой клиентской группы соответствующие продукты. Фурнитура INTERNIKA как раз для того, чтобы мы могли предоставить адекватный уровень цен средним клиентам. То есть, если крупный клиент по фурнитуре, например G-U, имеет великолепные цены, то мы предполагаем, что средние клиенты по фурнитуре INTERNIKA будут иметь подобные цены. При этом, зная наш уровень сервиса, клиенты не пострадают, потому что расходы на закупку у них будут существенно ниже, так как тут существуют два подхода – подход крупного потребителя и системный подход, как в «ТБМ». Мы, конечно, любим, ценим и уважаем крупных клиентов, но и не забываем о средних, которых тоже должны поддерживать.
Дилеры как раз страдают из-за того, что рынок консолидируется, и их функция в данном процессе сокращается. Если маржа падает, у дилеров нет возможности финансировать, допустим, выездных менеджеров, которые постоянно выезжают на производство, учат и развивают клиентов. Этой работой занимается поставщик, так как ее нужно выполнять. Дилеру остается концентрироваться на логистических функциях и нести финансовые риски. Соответственно, при маленькой марже и рисках, дилер не может вести свой бизнес с точки зрения достаточности покрытия расходов и рисков. То есть возникает система эксплуатации некоторыми поставщиками мелких дилеров. Им поручается черновая работа, в результате дилер страдает и разоряется. Понимая это, некоторые торговые компании начинают переориентироваться на другие виды комплектующих, на другой бизнес. Некоторые просто уходят с рынка. Такие примеры у нас уже есть.
К компании «ТБМ» это не относится, потому что у нас достаточно сильные конкурентные рычаги. Мы пока можем обеспечить свои доходы.
tybet.ru: Знаю, что в августе в «ТБМ» прошла важная сессия стратегического планирования. У вас грядут перемены? Расскажите о принятых решениях, планах, приоритетах.
– Да, рынок не стоит на месте, насыщается и становится все более конкурентным. Находить узкие места в бизнесе и повышать эффективность важно для любой компании.
«ТБМ», как всем известно, предлагает высокий сервис, поэтому у нас его обеспечивает большое количество людей; мы имеем много складов, товаров – все это влечет за собой большие расходы. Другой фактор снижающейся эффективности – наша централизованность. Все вопросы в прежние годы решались из Москвы. Филиалам поручались только задачи по дистрибуции, обслуживанию клиентов на местах, в некоторой степени по ценообразованию. Еще в прошлом году опрос сотрудников «ТБМ» показал нам другую главную проблему – бюрократизм. Мы чутко отреагировали на это, создали антибюрократический комитет и все факторы, которые мешают нашей работе, продолжаем устранять.
Изучив данные вопросы более детально, в августе, на сессии стратегического планирования мы приняли достаточно много важных стратегических и тактических решений. Чтобы гибко реагировать на требования рынка в дальнейшем, мы решили передать больше полномочий на места и превратить наши региональные компании в самостоятельные структуры. Такие вопросы, как подбор кадров, ценообразование, направления закупок, прямые поставки, работа с персоналом, бюджетный план и управление ассортиментом будут решаться непосредственно нашими дивизионами. А штаб-квартира компании оставляет за собой функции разработки общей стратегии, финансового управления, формирования общей продуктовой линейки, разработки и внедрения информационных технологий.
Наши некоторые внутренние сервисы, например, консалтинг, мы будем выделять в отдельные компании, и эти компании, чтобы сокращать издержки, будут работать не только для дивизионов, но и на рынок. Если какой-то сервис не нужен нашим дивизионам, этого подразделения не будет. Если направление перспективно и конкурентоспособно, то оно будет существовать и для нас, и для филиалов, и для других участников рынка. Если, к примеру, нашим дивизионам и клиентам станут неинтересны услуги нашего «Корпоративного университета ТБМ», они смогут заказывать их на стороне. Еще мы будем стремиться к тому, чтобы работа с VIP-клиентами также велась нашими дивизионами, а я лично в это не вмешивался и ничего не обещал. Таким образом, на переговоры и согласование различных позиций по телефону и Интернету мы будет тратить меньше времени, а значит, экономить и избегать ошибок.
Безусловно, политика брендов, другие отдельные проекты останутся в холдинге. Например, работа над проектом «Кайдзен». Мы активно занимаемся внедрением кайдзен-технологий и будем продвигать их на местах в Новосибирске, Ростове, Хабаровске и т.д., чтобы люди в дивизионах могли сами проводить эту политику. Однако контроль и идеологическую функцию мы оставляем за собой. Это вопрос взаимодействия с внешними контрагентами, и, соответственно, здесь требуется более централизованный подход. Чем активнее мы будем продвигать эту политику, тем большая инициатива будет на местах. Сохраняя отдельные функции в холдинге, мы считаем, что нужна еще и разумная централизация - один и тот же проект нельзя финансировать из 12 дивизионов. Лучше финансировать один раз и добиваться эффективности за счет масштаба.
tybet.ru: Каким, на Ваш взгляд, будет рынок окон в ближайшей перспективе? Вы верите в идею единства и консолидации отрасли?
– Я верю, что наш рынок в дальнейшем будет развиваться достаточно динамично.
Полагаю, что мировая тенденция по энергосбережению будет находить все большее воплощение, в том числе и в России. Окна будут более энергоэффективными. И работы здесь много для всей отрасли. Я уверен, что рынок окон будет динамичным и превысит объемы 2006 – 2007 гг. Трудно сказать, как быстро это произойдет, на самом деле и неважно. Задача участников – подготовить стратегию, привести свою систему расходов и финансирования в соответствии с реальным развитием рынка.
Что касается внутреннего взаимодействия четырех сторон: производителей светопрозрачных конструкций, производителей ПВХ-профиля, производителей фурнитуры и стекольщиков, я полагаю, что здесь мы должны идти путем конкретных программ. Не создавать структуры, которые еще непонятно зачем нужны. Нам нужна структура, которая будет заниматься делом – испытывать окна, контролировать качество установки окон, отвечать на требования конечных потребителей и т.д. Если, наоборот, структуру ставить выше конкретного дела, то мы ни к чему не придем – будет трата времени, болтовня и разочарование в собственных действиях.
Свои цели нужно приблизить к потребителю, а структуру привести в соответствие с этими целями. Какие-то вопросы мы можем решать сообща, какие-то по отдельности, ничего плохого в этом не вижу. Думаю, что через это наша отрасль, в конце концов, будет консолидирована.
В заключении хочу пожелать всем участникам рынка динамичного развития бизнеса, внедрения инновационных технологий, повышения качества продукции и благополучия.
Благодарю Вас за интервью.
Судницина Марина.
Вот это совсем интересно
