«Самый удивительный вариант отношений в бизнесе, который мы начинаем наблюдать сегодня — коопкуренция». Интервью tybet.ru® с известным психологом, профессором МГУ им. Ломоносова, Тахиром Базаровым
Заканчивая серию публикаций о 8-м Международном Форуме производителей СПК «Перспективы рынка 2012-2015: развитие, управление, тенденции», и, казалось бы, осветив темы общеотраслевой встречи со всех сторон, мы подумали, что есть еще один аспект, который заслуживает не меньшего внимания. Это психологический аспект, внешняя квалифицированная точка зрения на уровень внутренней организации нашего рынка, совместимости целей, интересов и взаимоотношений его игроков.
tybet.ru®: Тахир, помимо научной и преподавательской деятельности, Вы активно работаете с бизнесом. Скажите, пожалуйста, сегодня для решения каких проблем обращаются компании к Вашей компетенции?
– Исторически это крупноблочные темы, которые связаны с персоналом: отбор, оценка, обучение, развитие. Другая крупноблочная тема – стратегическое развитие компаний. В последнее время темой № 1 стало формирование управленческих команд: опять же, отбор людей, сыгровка, создание дееспособных управленческих коллективов. И, совершенно неожиданно, последние 5-6 лет, представители бизнеса достаточно часто обращаются к области моей непосредственной компетенции – приглашают специалиста-коммуникатора, человека, способного организовывать коммуникацию между людьми в коллективе. Цели здесь совершенно разные. Это может быть и разрешение конфликтов, и создание резервов людей, способных на следующем этапе заменить прежних, опять же решение вопросов стратегического развития. Есть еще, конечно, тема личных человеческих проблем в организациях. В основном, это уровень топ-менеджмента и владельцев, где вопросы связанны с принятием решений или, например, есть столкновение интересов и так далее.
tybet.ru®: Перемены последних пяти лет – финансово-экономический кризис, приход новых технологий потребления, обострившиеся рыночные процессы – оказали очевидное влияние на традиционные модели поведения компаний. Какие перемены и особенности поведения Вы видите сегодня?
– Вы правы, ситуация очень динамичная, она быстро меняется. Все, что было до кризиса, после него сильно изменилось. К 2008 году компании стали очень структурированными, иерархичными, богатыми и сытыми. В период кризиса это сослужило им плохую службу. Когда вы более поджары, любой лишний вес, который вы вдруг неожиданно приобрели, рассматривается вами, как потенциал энергии, которую можно быстро переработать и воспроизвести. Если вы не движетесь и появляется нечто лишнее, то вам, чтобы выглядеть хорошо, приходится прибегать к хирургическому вмешательству, вроде процедуры липосакции. В этом смысле поджарые компании в кризис чувствовали себя намного лучше и успешнее, чем те, которые сильно структурировались.
В психологическом аспекте, к тому моменту у «сытых» компаний возникла дистанция между уровнями управления, причем такая, что с точки зрения эффективности ее никак нельзя оправдать. Централизация принятия решений, отсроченность реакции на события, конечно, создавали основы для бюрократизации. Ну а бюрократия в своей предельной отрицательной форме – это всегда превращение бизнеса в игру, которая строится по формальным правилам, редко бывает направлена на реальную цель. Она скорее удаляет компанию от потребителя, чем приближает. Я бы сказал, что этот период обозначился явлением «окукливания» компаний.
Положительный же момент кризиса в том, что он заставил компании вновь вернуться к понятию рынка, к понятию потребителя, того самого клиента, для которого работает коммерческая структура. Но добавился еще один элемент – многие успешные сегодня компании стали прекрасно понимать, что есть еще и внутренний потребитель – сотрудник, он такой же клиент для компании, как и клиент снаружи. И если до этого понятие внутреннего «пиара», внутренних коммуникаций многие воспринимали как метафору, то сегодня все понимают, что без этого бессмысленно движение вперед. Это все равно, как ехать в автомобиле, не обращая внимания на зеркала заднего вида и не прислушиваясь к звуку работы двигателя. То есть, не получая обратную связь от людей, которые вместе с тобой, ты теряешь главное – способность быть адекватным в постоянно меняющемся мире.
tybet.ru®: А внутри рынков? Войны, альянсы, пакты о ненападении… – какие модели отношений встречается чаще?
– Трудно сказать, у меня нет достаточных статистических данных. Наблюдения показывают, что все зависит от степени зрелости компании – это и время жизни, и опыт, и видение перспектив, «однодневка» это или компания, которая стремится жить на рынке долго и всерьез. В некотором смысле это уровень социальной ответственности самой компании за то, что происходит с ней и вокруг нее. Во все времена будут компании, вступающие в конкурентные отношения, особенно молодые, но без этого не бывает предпринимательства вообще.
Что характерно, появляются и мудрые компании, которые понимают, что прибыль сегодня сильно отличается от общей капитализации бизнеса, позволяющей предполагать большую устойчивость и прогнозируемость в будущем.
Еще очень важный момент – это переход компаний от активных стратегий к проактивным и интерактивным. У компаний, понимающих и применяющих, в особенности, интерактивные стратегии, взаимоотношения выстраиваются гораздо лучше, и не только внутри рынка, но и за его пределами, потому что интерактивность – это не простое потребление того, что есть, это взаимообратный созидательный процесс. Обозначая собственную позицию, интерактивные компании стремятся к тому, чтобы выйти на кооперативные отношения. Но здесь часто бывает и то, что при разности статусов участников, кооперативные отношения могут превратиться в другую модель – старшего и младшего и, в конечном итоге, уход от конкуренции, в силу неравных отношений, приводит к конфронтации.
Самый же удивительный вариант отношений, который мы начинаем наблюдать сегодня – коопкуренция. Это когда компаниям вдруг удается выстроить кооперативные стратегии при конкурентных отношениях. Что за этим? За этим, как основа взаимного доверия, обязательная открытость коммуникации, взаимный контроль, отсутствие возможностей использовать силовые методы и внушения, и обязательно наличие реально действующего этического кодекса отношений между субъектами. Тогда мы получаем единственную возможность выйти на равные партнерские отношения, где не важно старший ты или младший. У каждого из партнеров есть возможность действовать в условиях консенсуса, и голос каждого из них больше, чем суммарный голос всех остальных. Если удается это сделать, тогда мы получаем потрясающую возможность внутренней консолидации, понимания общей цели, определенного понимания и доверия. Это очень важный момент, который, как мне кажется, в российском бизнесе начинает складываться, медленно, но складывается.
tybet.ru®: Но это сегодня, наверное, больше свойственно западным компаниям. Как понимают и, что важно, используют стратегии партнерств и альянсов в России?
– Россия очень часто живет своей жизнью. В этом плане мы скорее больше походим на принарядившуюся Азию. Мы, вроде бы, надели европейские кафтаны, выглядим вполне как европейцы, но наша культура партнерства совсем не обязательно реализуется так же, как в западных компаниях. Дело здесь не в том, как ты выглядишь, а в том, как ты себя ощущаешь. Готов ли с уважением относиться к другому мнению, способен ли понять, что с другим человеком надо вести себя не так, как тебе видится, а так, как хочет он. На это понимание способны только сильные.
Поиск альянсов в российском бизнесе, конечно, происходит, но часто за этим есть второй план. Это, как соблазнить женщину – на этапе соблазнения мужчина ведет себя, как будто он вообще на все готов, и есть этап "после". Вот я боюсь, что эти переходы пока еще характерны для наших компаний. Каким может быть коллективный субъект? В опыте эмоциональных переживаний наших людей, этого представления еще нет. Каждый раз хочется либо взять лидерство в свои руки, либо упрекнуть кого-то в том, что он узурпирует права. Но в понимании того, что в сложных условиях надо объединяться, выстраивать альянсы, я согласен, тенденция есть.
tybet.ru®: В бизнесе ведь, как в политике, может быть примитивно, но правдиво, частый мотив консолидации – желание вытеснить из зоны влияния остальных конкурентов. С точки зрения психологии, что лежит в основе этого – инстинкт самосохранения или амбиции?
– Бывает и не то и не другое. Вообще, формула «против кого дружим» обывательская, то есть так себя могут вести совершенно обычные люди. Досадно, конечно, когда так себя ведут люди бизнеса. Как правило, такие люди наделены полномочиями, ответственностью и имеют настолько интересный вид деятельности, что, казалось бы, зачем им тратить время на что-то другое. Поэтому, здесь скорее идет речь о поиске новых возможностей, о том, что в альянсе можно стать еще успешнее, богаче, при этом, объединяясь ради чего-то, но не против кого-то. Это инстинктивное поведение. Люди хотят первенствовать.
Но если нет четких правил, это первенство действительно может превратиться в узурпацию, в войну, в нечто непродуктивное. Понимаете, если к другому ушла невеста, еще неизвестно кому повезло. Хорошо, ну поглотил ты эту компанию, а что дальше? Ты же не знаешь, что с ней делать. Возможно, ты хочешь продать ее потом, но до состояния продажи ее еще предстоит довести. Возможно, это будет тебе дороже. Зачем тебе это? Если же ты сумеешь выстроить другие отношения, взаимовыгодные, возможно это будет гораздо интереснее и тебе и тому парню.
Вообще, идея о том, что люди должны подойти к этапу выстраивания взаимовыгодных отношений, она в человеческой психологии, но где-то глубоко. Пока это больше потребность в контроле, потому что существует страх выпустить из-под контроля какую-то ситуацию. Но если я боюсь, значит, я слаб. Может задуматься, задать себе вопрос, почему я все это контролирую? Может мне ехать с водителем и спать, если я ему доверяю, чем все время нервничать за рулем. Эти вещи лучше хорошо взвешивать. Сегодня наступает момент, когда их надо взвешивать.
tybet.ru®: При условии, что отношения сложились, какова жизнеспособность и долгосрочность таких предприятий?
– По-разному, но я верю в периодизацию – год, три, пять, как некие вехи одного цикла. То есть если в течение года у тебя что-то не получилось, то не занимайся, уже не получится. Года вполне достаточно, чтобы получилось любое дело. Если в течение трех лет не видно перспективы, тоже бросай. А если в течение пяти лет ты не получил серьезного результата, значит твой результат то, что позволит тебе сделать следующий шаг, не провалившись в репутации, в отношениях с людьми, в окружающем мире.
Наше окружение постоянно меняется, и периодизацию, конечно, лучше сделать управляемым процессом. Для этого существует планирование, управление с помощью событий. Но каждый раз ты должен видеть дельту превращений, что изменилось, насколько изменилось, в каком направлении изменилось. Жизненный цикл партнерств, конечно, тоже всегда можно предположить.
Беседу ведет Судницина Марина. Продолжение читайте в ближайшее время.
