«Экономику страны «заштормит», когда «заштормит» бизнес». Интервью с директором компании «Вот такие окна», Дмитрием Пионтковским

Владелец одного из крупнейших в Республике Татарстан производств оконных конструкций Дмитрий Пионтковский в интервью газете «БИЗНЕС Online» рассказал о том, почему он принципиально не дает скидок, а кризис и падающий рынок считает лучшим временем для ведения бизнеса. Интервью понравилось, поэтому с удовольствием репостим его на tybet.ru (прим. редакции).

– С розничной торговли пластиковыми окнами. Начали сотрудничать с казанской фирмой «Мир окон». В нашей фирме тогда работали всего пять человек. Потихоньку начали расти, брать объекты... Когда стало много и розницы, и объектов, начали расширять время деятельности. В розницу работали днем, на объектах – по ночам. 8 первоначальных месяцев было очень тяжело, переживал – правильно я сделал, нет, но дотерпели мы, а уже в июле 2008-го пришло понимание, что все сделали правильно.

Но мы не имели никакой возможности для маневра, делали то, что нам диктовали, тем самым бизнес мало отличался от того, что у меня уже было на заводе. А уже пришло понимание, что в производстве может быть хорошая прибыльная составляющая, и тогда решили вложиться в это самое производство. Полтора месяца мы готовились к его созданию, и буквально за два дня завершили наше сотрудничество с «Мир окон», начав уже полностью собственный бизнес.

– По-разному было. Всего первоначальных инвестиций было миллиона два рублей. К примеру, я продал свою квартиру, мы с семьей жили на съемной. Взяли помещение, закупили станки, вложились и примерно в 2009 году начали продвигать на рынок марку ВТО «Вот такие окна». Началось с того, что по улицам развесили баннеры, на которых был изображен поднятый вверх большой палец, который разрывал плакат и фраза «С 1 июля все будет вот!» Зеленодольцы, помню, тогда были заинтригованы: «Что вот? Как вот?».

Важен еще не материальный, а моральный аспект. Когда мы полтора месяца обдумывали создание собственного предприятия, заседал некий штаб, каждый из членов которого стал за это время по-человечески сильнее. Помню, руководитель рекламного отдела говорил: «Вот завершим эту работу, и я уволюсь». Было очень тяжело. Но этот человек до сих работает с нами, потому что, повторюсь, тот переход сделал всех нас сильнее.

Между тем 2008 год считают стартовым годом мирового кризиса.

– Да, в августе того года впервые заговорили о кризисе. Но тогда мы шли вверх, не оглядываясь на то, что творится вокруг. Помимо того, замечу, что и рынок шел вверх. К примеру, сейчас оконный рынок даже не стагнирует, он впервые пошел вниз. Почему? Да просто проходит пик как у любого другого модного бизнеса, который приходит в Россию. И сейчас количество предложений очень сильно превышает имеющийся спрос. В результате начинает закрываться мелкая розница, вслед за ними уходят с рынка мелкие производители. Но, как бы это ни звучало дерзко, мне больше нравится работать на падающем рынке.

– Элементарно. На растущий рынок приходят все кому не лень. Никто не считает свои затраты, вроде бы рынок большой – всем места хватит. В результате цены на товар падают, их просто сбивали. А когда рынок падает, то это бьет по тем, кто в свое время неправильно посчитал свои издержки. Остаются на рынке разумные игроки, с кем всегда можно и общаться, и договариваться.

Что касается кризис, не кризис... Бизнес – это всегда риск. Вот как мы входили в оконный бизнес, еще будучи дистрибьюторами «Мир окон»? Мы у них покупали окна, а комплектующие, то есть подоконники, москитные сетки, отливы, покупали у других поставщиков. Для того чтобы прочно войти в местный рынок, нам необходимо было снижать цены либо на окна, либо на комплектующие. До этого мы брали комплектующие под каждый конкретный заказ, а потом начали покупать их оптом. Для этого открыли в Зеленодольске небольшой складик, куда начали возить комплектующие из Москвы, где было дешевле. Появились деньги, которые можно было пускать в оборот, склад начал нам приносить около 200 тысяч рублей прибыли в месяц. Эти деньги тоже впоследствии пошли на производство.

Что касается кредитов, то их нам начали одобрять только после того, как у нас уже появилось собственное производство. На нашу первую «Газель» мы брали кредиты вчетвером, те, кто работал в фирме, взяли по 100 тысяч рублей потребительского кредита как частные лица.

Бытует мнение, что во время кризиса, с одной стороны, легче было начинать бизнес. Что называется, государство чуть «отпустило вожжи», да и сотрудников было легче найти, потому что потенциальные работники начали опасаться безработицы.

– На этот счет у меня собственное мнение, что вожжи отпускают, чтобы потом их сильнее натянуть. А потом началось увеличение налогов, из-за которых многие мелкие фирмы вынуждены были уйти с рынка. Но мы к тому времени уже крепко стояли на ногах.

Что касается сотрудников нашей фирмы, то на протяжении трех лет, когда мы расширялись и набирали штат, я каждого из работников подбирал сам. Вплоть до 2010 года я проводил собеседования с каждым потенциальным сотрудником фирмы ВТО. С того времени, когда компания уже расширилась, увы, не всегда хватает времени на подобные собеседования и бывают определенные проблемы в коллективе.

Чтобы их не возникало, мы сейчас проводим совместное обучение персонала. Я почерпнул практику подобного обучения на уроках истории в нашей средней школе №9. Там учитель истории Мария Фаритовна на каждом уроке заставляла нас не заучивать, а задумываться. К примеру, мы обсуждали плюсы и минусы политики того или иного первого лица в государстве: царя, генерального секретаря, не суть важно. Мы на уроках разбирали его действия, за хорошие ответы, за грамотные мысли получали карточки, из которых и складывались оценки за занятие. В результате и уроки проходили интересно, все в них могли принимать участие, высказывая свое мнение и, главное, задумываться. Я теперь практикую то же самое на обучении персонала. И сам готовлюсь к занятиям. В данном случае я выступаю для своих сотрудников не руководителем, а бесплатным тренером. А руководителем и единственным боссом для работающих на нашей фирме является... покупатель. Он своими деньгами поддерживает нашу жизнедеятельность.

– Да, тем, что эта учеба для них бесплатна. Будут плохо обучаться, начнут платить. Как это и делается на многих других фирмах, которые также участвуют в процессе обучения своих сотрудников, только не собственными силами, а людьми со стороны, которые подчас заинтересованы не в отдаче от процесса обучения, а в элементарном зарабатывании денег.

Что касается этого заклинания «мировой кризис», «экономический кризис», то я не заметил его влияния на текущую жизнь ни в 2008, ни сейчас, в 2014-м году.

– Может быть, потому что с 2008 года мы приняли решение – не давать наш товар в рассрочку. И мы жестко придерживались этого правила. Да, мы на этом потеряли процентов 10 от имеющейся клиентской базы. В результате они погуляли по нашим конкурентам, посмотрели и... вернулись к нам же, теперь сотрудничество идет по нашим правилам. А наши поставщики представляют нам большие кредитные линии. И, по идее, те деньги, которые находятся у нас в обороте, являются их деньгами. И пусть евро будет стоить не 60, а 160, 260 рублей, для нас это не столь принципиально.

– Сотрудничаем с Москвой, есть позиции в Германии, откуда мы также возим фурнитуру через дилеров в Москве. Это такая, определенного вида фурнитура, скажем так, премиум-уровня, которая поступает нам из Германии.

– В районе 18-20 тысяч рублей на изделие.

– Нет, это точки продаж, которые открывались по двум принципам. Либо люди пришли к нам с желанием осуществлять сотрудничество, либо точки, открытые нами.

– Да нет, запатентовать «Вот такие окна» невозможно, потому, что все эти три слова в названии нашей фирмы взяты из словаря русского языка Владимира Даля. Естественно, были случаи, когда предприимчивые граждане пытались делать подделку, например «Во Такие Окна». Чем больше люди стремятся быть похожими на нас, тем, значит, мы становимся более знаменитыми и уважаемыми. Вопросов нет, работайте, мы на такие вещи смотрим совершенно спокойно. Для интересующихся мы объясняли, что данная марка не имеет отношения к нашей фирме, а когда они закрывались в короткий срок, то и проблем более не возникало. Если говорить о нашей фирме, то в каждом рекламном буклете или проспекте прописаны адреса фирмы, ее головного офиса и филиалов.

Бороться с таким подражательством сложно, может быть, и невозможно. Да и незачем, я считаю. Потенциальным клиентам можно посоветовать – внимательно относиться к своему выбору, тогда мы все будем застрахованы от подделок. И люди, надо отдать им должное, становятся осторожны в выборе. Когда мы открывали свои офисы в каких-то населенных пунктах, клиенты смотрели, делали выбор, но ехали заключать договор в центральный офис ВТО.

Что касается наших филиалов, то они расположены в Казани, Альметьевске, Чистополе, это в больших городах по Татарстану. Далее Кайбицы, Звенигово, Свияжск...

В каждом из названных населенных пунктов есть наши мини-складики, чтобы по логистике все было правильно выстроено. Мы туда отгружаем продукцию с производства, а там уже они сами работают. Но все это не просто один стандарт, все окна «идут в размер». Стандартные окна при «особенностях» нашего строительства очень сложно продавать.

– А мы не стремимся попасть в партнеры к строительным компаниям. На данный момент 80 процентов своей продукции мы реализуем в розницу. Так как в рознице продается более дорогой и качественный товар, чем по опту, то в этом и больше прибыли. Что касается сотрудничества с застройщиками, несмотря на падающий рынок, о котором я уже говорил, там еще достаточно большая конкуренция. А конкурировать с дешевыми профилями, дешевым качеством мы могли бы благодаря нашему снабжению и правильной логистической политике, но я не вижу в этом резона. Те 20 процентов опта, которые есть у нас, приходятся на сотрудничество с теми застройщиками, которые нас давно знают, с кем можно проговорить ряд моментов, объяснить, какие минусы и плюсы их ждут в том или ином случае. Они понимают, что в день прихода комиссии по приемке дома прибудут и наши специалисты для того, чтобы совместно участвовать в процессе сдачи дома.

И Казань, и Москва, и Ижевск, Йошкар-Ола, Оренбург, Саратов, Уфа, Чебоксары...

– Буквально за день до нашего с вами интервью отгрузили фуру с окнами в Долгопрудный Московской области.

– Я говорю о том, что есть. А «как» – это другой вопрос. Возможно, кто-то где-то ведет не совсем правильную ценовую политику, мы-то тут при чем?

– У нас есть отдельное подразделение, которое и занимается логистикой. Руководит этим подразделением человек, который начал свою трудовую деятельность в нашей фирме с 19 лет. Что называется, вырос вместе с нашей компанией.

– От 4 до 8 процентов. Не самый высокий, но для сегодняшней ситуации на российском рынке это, скажем так, средние цифры. Процент можно было бы поднять снижением качества продукции. Снижением количества услуг, представляемых нашей компанией. Чем мы отличаемся сейчас от конкурентов? Даем клиентам более широкий спектр услуг, которые могут быть незаметны на первый взгляд. Что имеется в виду? Во-первых, мы сейчас работаем на более дорогих профилях – REHAU и VEKA. Это профили, которые отличаются брендом, ценой, качеством, на порядок выше, чем у других производителей. Во-вторых, наша фурнитура немецкого производства. В-третьих, на чем можно было бы сэкономить, так это на уровне монтажа. Мы стараемся использовать при монтаже только дорогостоящие материалы, достойные высокого уровня наших окон. Стремясь повысить рентабельность, можно было бы повысить цены, но тогда мы заведомо потеряли бы часть оборота.

– В целом с регионами около 400.

– Один из первых принципов состоит во фразе, которую я всегда говорю: либо правильно, либо никак. Второй принцип, на мой взгляд, это наличие хорошей, мотивированной команды. Третий принцип сформулирован не мной, но он мне очень нравится. Мы зарабатываем на жизнь тем, что получаем. Но мы создаем жизнь тем, что отдаем. Я согласен с этим выражением и часто использую его в своей деятельности.

– Да нигде нас не штормит. Я считаю, что наоборот. Когда нас будет штормить, то заштормит и в экономике. Тут обратное взаимодействие. Если говорить конкретно, то нас ждет большое расширение и модернизация производства. Ведем переговоры о покупке немецких станков в новые цеха. Рост евро оказался в этом плане неприятным, но не смертельным. Я считаю, что его рост просто скажется на сроке окупаемости оборудования, который немного увеличится. Скажем, с 5 до 6 лет. А поработаем мы получше в эти пять лет, то и окупим данный станок в срок, который планировали изначально.

Потом надо понимать, что на Западе ничего же не изменись в связи с ростом цен на валюту в России. У них и доллар, и евро сколько стоили, столько и стоят. Поэтому мы провели переговоры с нашими поставщиками и установили внутренние цены на евро в районе 53 рублей. Им также невыгодно терять одного из своих стабильных покупателей. Мы партнеры, этим все объясняется. К примеру, последний разговор по ценам на фурнитуру с одним из наших традиционных западных поставщиков сложился для меня легко и просто. Я созвонился с директором, он ответил, что улетает на отдых, и предложил решить вопрос с его заместителем. Мы так и сделали.

Что касается удорожания профиля, то его стоимость составляет тысячу рублей на общую стоимость окна. Ну, подорожал он на 20 процентов, это 200 рублей, и стоило окно, допустим, 18 тысяч рублей, а сейчас цена выросла до 18,2 тысячи. На мой взгляд, это некритично.

– А каким образом? Генри Форд говорил, что вы можете отнять у меня все! Оставьте мне только пять моих людей. И пока вы будете отлаживать мои станки, я рядом с бывшим моим заводом отстрою точной такой же завод, который у меня отняли. Что касается меня, о чем может пойти речь? Забрать людей? Так рабство у нас отменено. Забрать бизнес? Так ведь с ним что-то надо делать. Если забрать с проблемами, то у людей их своих хватает. А просто так забрать бизнес нет никакого смысла. Полтора десятка человек, которые есть в моей команде, через некоторое время снова создадут бизнес. Дело останется только за названием.

– Мы тут же переключимся на отечественного производителя. Но риски есть всегда, поэтому надо просто вести свой бизнес осознанно. Какие еще риски? Упадет рынок до нуля? Тогда переоборудуем и производство, и офисы продаж на что-то другое. Мебель, двери, натяжные потолки... Что для этого надо сделать? Вывезти одни немецкие станки и завезти другие – только и всего. Да, это проблема, но она решается.

– Если бояться трудностей, то можно и не просыпаться с утра или из дома не выходить. Что касается выхода на рынок, то надо вложиться финансово и выложиться психологически, только и всего. Рынок заполнен, на данный момент существует порядка 25 «оконщиков» только на территории Казани.

– Думаю, что нет.

– В целом только помогают. Люди, обжегшись на попытке продешевить, в итоге придут в серьезную компанию. Да еще и своих родственников, друзей, знакомых подговорят это сделать. Если же к нам в компанию приходит клиент, который ссылается на дешевизну продукции неких неизвестных умельцев, и просит нас о дополнительных скидках, то мы тут же накидываем на нашу цену 10 процентов. Потому что мы не на базаре, чтобы «скинуть» свою продукцию. Она стоит столько, какую цену мы на нее установили. Переубеждать таких себе дороже. Ищешь дешевле – флаг в руки. Мы же будем работать со «своим» клиентом, который понимает, что наша работа обеспечит клиенту и постгарантийное обслуживание, техническое обслуживание. Кстати, полтора года назад наш сервисный центр начал приносить прибыль – около 40 тысяч рублей в месяц. Я перестал им платить зарплату, потому что уже полтора года они ее сами себе зарабатывают, в том числе и на заявках по исправлению чужих «косяков».

– Конечно. Зимой на три месяца отправляем людей в отпуск. Что бы мы ни делали, как бы ни выкручивались, зимой производство проседает по сравнению с другими временами года раз в пять-шесть. Пытаемся отложить заказы крупных застройщиков на зимний период, при этом договариваемся с ними по поводу снижения цен на нашу продукцию. Это снижает процент рентабельности, но позволяет загрузить производство зимой…

Полный текст интервью читайте на сайте business-gazeta.ru.