«С такими чувствами я покидаю компанию». Интервью tybet.ru® c экс-генеральным директором «профайн РУС», А. Дасковским
1 февраля 2013 года, спустя 5 лет нахождения на должности генерального директора российской дочки концерна profine, покинул пост Андрей Дасковский. Как известно, в отличие от экс-руководителей, экс-экспертов не бывает. Своей экспертизой в области управления западными компаниями на оконном рынке России Андрей Дасковский поделился с профессиональной аудиторией портала tybet.ru®.
Андрей Борисович, Вы возглавляли российское подразделение profine ровно 5 лет, скажем прямо, не самые простые для большинства компаний и рынка СПК в целом. Чем запомнилось Вам это время в качестве руководителя самой крупной оконно-экструзионной компании в РФ?
– В «профайн РУС» я проработал 5 лет, день в день. Для меня это личный рекорд: я 20 лет работаю в международных компаниях, 10 лет из них на позиции генерального директора, 5 из них в «профайне» – и это самый длительный срок работы в компании за мою карьеру.
Пришел я в период, когда рынок еще бурно рос, никто ни о каком кризисе еще не слышал. Задачи мне ставились одни, а действительность оказалась более сложной и непредсказуемой. Но, оглядываясь сегодня назад, в целом могу сказать, что эти 5 лет в моей карьере были, пожалуй, самыми трудными, и одновременно самыми интересными, о которых я буду всегда вспоминать с чувством благодарности и удовлетворения.
Какие вопросы в работе были для Вас наиболее сложными? Прогнозирование, общее управление, политика работы с клиентами, конкуренты, кадры… что?
– Простых вопросов вообще не было. Когда пришел в «профайн», я был человеком со стороны (хотя до этого с 2003 года работал в области строительных материалов), и застал компанию, образно выражаясь, в состоянии огромного, но тучного великана, который лег вздремнуть и заснул, не замечая опасности. Еще слышал такие интересные определения, как великан на глиняных ногах, или лев с затупившимися клыками…
Когда я услышал такие характеристики, понял, что здесь придется поработать, засучив рукава. Общий же вывод был такой: на тот момент компания упустила время начавшихся на рынке перемен, и не стала предпринимать необходимых мер, чтобы изменить саму себя – компания этого просто не замечала. А перестройкой стратегии следовало заняться еще в 2005 году. Более того, все конкурентные преимущества, которые вознесли «профайн» на вершину российского рынка в конце 90-х – середине «нулевых» выдохлись и стали представлять для компании большой риск.
К примеру, у компании было явное преимущество в виде замечательной системы «КБЕ Эталон 58», благодаря которой, компания вскочила на Олимп рынка ПВХ-профилей. Система оказалась столь привлекательной, что ее начали активно копировать. «профайн» же не озаботился тем, чтобы защитить патентами свои изделия. Сегодня у «КБЕ», по меньшей мере, 16 прямых копировальщиков. Что это означает для наших клиентов – понятно… В Западной Европе от такого явления у менеджеров обычно волосы встают дыбом. Когда я слышу от них: «К нашим клиентам заходят вторые системы» – я улыбаюсь: «Ребята, мы живем в этом уже несколько лет, и боремся каждый день. За каждого клиента, который перерабатывает несколько систем у нас идет постоянная борьба».
Другой пример: «профайн» делал ставку на дистрибьюторов, и в свое время это было отличное решение для развития. Когда пришел я, дистрибьюторы составляли более 70% оборота, и, конечно они дали огромный прирост продаж в свое время. Но вопрос: что стоит за такой системой продаж? На том конце почти 2000 средних и мелких переработчиков, и это означает отсутствие контроля компании за производителями окон, перерабатывающими ее продукцию. В итоге – десятки, если не сотни и тех, кого мы называем «гаражниками», низкое качество окон, компании, которые переходят дорогу серьезным профессиональным производителям. И в этом тоже была проблема.
Думаю, что на тот момент «профайн» не очень понимал рынок и свое место на нем. Пример: когда я знакомился с компанией, я задавал вопрос сотрудникам: «Какова доля рынка «профайн» в России?». Ответ: «25%». Я говорю: «Вау! Это же четверть рынка!». Встречаюсь с руководством «Комплектсервиса», они говорят: «Доля «профайн» – 20%». Потом смотрю другие оценки: 15+. Возвращаюсь «домой», говорю: «15,20,25% – где правда?». Проведя собственный анализ и сравнив источники, поняли: 15+, а компания считала, что почти в два раза больше. Комментарии излишни.
Проблема была и в том, что большинство людей в компании считали, что все хорошо, мы самые крутые. Но были и такие, кто понимал, что «профайн» приближается к опасной черте. Несколько ключевых сотрудников в тот момент стояли одной ногой за пределами компании. Тем не менее, они остались, и я благодарен им, что приняли такое решение – 5 лет мы прошли с ними вместе.
Еще примеры, чтобы не быть голословным. Я проводил опрос среди ключевых сотрудников компании, и задавал им один и тот же вопрос: «Допустим, некий серьезный производитель окон от 1 млн. евро в закупке разговаривает с потенциальными поставщиками – 5-6 крупнейших производителей: «ВЕКА», «Рехау», «профайн», «Экспроф», «Проплекс»…Кого бы выбрали вы?». Ни один из менеджеров «профайна» свою компанию в тройке лидеров не назвал. Это было колоссальным открытием.
Первые два-три месяца я лично активно встречался с клиентами компании. Более 80% клиентов говорили буквально следующее: «Если вы не предпримите экстренных мер, мы от вас уходим». Разница была лишь в том – уходим до конца этого года или подождем до следующего. В таком состоянии я принял компанию. А тут еще и кризис.
Поэтому, отвечая на вопрос, что было самым сложным, скажу, что сложной была ситуация, в которой на тот момент находилась компания. Что надо делать, было ясно в самом начале и, в принципе, я был готов к структурным изменениям, но новые акционеры, которые в тот момент выстраивали в штаб-квартире структуру управления, попросили меня не делать революционных шагов. Желание акционера – закон, соответственно, перемены совершались постепенно. Я благодарен своим соратникам, что они нашли в себе силы на эти перемены, раскрыв в работе свой потенциал серьезных менеджеров.
Что бы Вы назвали успехом из того, что Вам и компании удалось сделать за период последних 5 лет?
– Прежде всего, удалось пробудить компанию от спячки – она сбросила лишний вес, сняла розовые очки. Сегодня, как мне кажется, она очень неплохо понимает рынок, себя и прогнозирует развитие. Еще компания научилась меняться, в зависимости от требований рынка, и потребностей клиента. Она стала способной воспроизводить конкурентные преимущества. Мы показали, что можем держать удар, и просто так у нас клиентов и бизнес не заберешь. У льва снова появились зубы и он готов драться для того, чтобы сохранять и приумножать свое лидерство на рынке. Мне кажется, рынок это почувствовал.
Также мы уменьшили свою зависимость от дистрибьюторов – за 5 лет доля таких продаж снизилась с 70% до 50%. Мы в несколько раз увеличили количество прямых клиентов. Многих клиентов, которых потеряли в кризис, после нам удалось вернуть на монобренд.
Мне кажется, что в последние годы «профайн» ярче заявил о себе как о лидере индустрии. Можно перечислять наши инициативы в области трейд-маркетинга, универсальные бонусные программы, которые мы ввели для всех клиентов без исключения – в компании их не достают из кармана под столом, они прозрачны. Наша новая концепция оформления точек продаж – это вообще фокус на важный стратегический объект – оконный ритейл. За 5 лет мы не однажды выходили на рынок с принципиально новыми рекламными концепциями. Мы стали первой компанией, организовавшей профессиональный PR и которая стала открыто и регулярно общаться с представителями СМИ. Наконец, наша деятельность в области благотворительности – программа «Новые окна – новому поколению». Не говорю уже о том, что мы первая из западных компаний, которая пошла в сегмент экономичных окон и создала новые системы. По большинству из этих направлений другие компании идут за нами, пытаясь в чем-то опередить.
5 лет назад «профайн» торговала, практически, тремя видами профилей: рама, створка, импост. Все остальное наши клиенты закупали из Германии, и объемы этих закупок стремительно падали, потому что много места в региональных закупках занимали местные производители. Наш ассортимент за это время на складе в Воскресенске вырос почти в 4 раза. Сегодня у «профайн» широкая программа дополнительных профилей, дверных групп 58-х и 70-х систем, производится цветной профиль, введена в ассортимент принципиально новая система Gutwerk («Гутверк») семейства «КБЕ»…
Мы ввели институт проектного менеджмента. Наконец всю структуру компании в области операционной деятельности пронизывают четкие и ясные процедуры. «профайн» сегодня во многом process driven сompany. Говорить, конечно, можно много, но существует русская поговорка: «Встретимся у кассы». Могу сказать, что в сравнении с предкризисными годами, прибыль, которую «профайн РУС» приносит в концерн, выросла в 2-2,5 раза. «профайн РУС» остается компанией № 1 в группе компаний profine, и остается лидером российского рынка.
Завершу ответ оценкой известного в оконной индустрии эксперта, Дмитрия Сулина, человека, которого я очень уважаю. Несколько лет назад на одном из Форумов производителей СПК он подошел ко мне и сказал буквально следующее: «Вам и вашей команде удалось сделать невозможное – «профайн» поменялся. Раньше ваше представление, что «профайн» – лидер российского рынка ПВХ-профилей в зале у аудитории вызывало усмешку, в этом году я увидел, что это воспринимается, как должное». И это дорогого стоит.
На что Вы опирались при принятии решений?
– Без твердой опоры любому даже очень энергичному менеджеру справиться с поставленными задачами, практически, невозможно. На первых порах я естественно опирался на свой предыдущий опыт. Достаточно быстро из старых сотрудников компании и новых, которых мы приняли на работу, нам удалось создать боеспособный коллектив единомышленников. Мы создали систему управления, которой не существовало ранее. В правление «профайн РУС» вошли руководители всех основных направлений, которые каждый месяц готовили подробные презентации о том, что сделано за это время. Каждый руководитель знал, что делается в соседних отделах, и в целом в компании. Правление и коллектив «профайна» – в течение 5 лет мне было на кого опереться.
Немаловажной была и позиция акционеров. Четыре с половиной года, сколько компания принадлежала банку Arcapita, как со стороны акционера, так и со стороны высшего менеджмента profine, я постоянно ощущал доверие. Сочетание делегирования со строгим контролем – самое лучшее сочетание, о котором может мечтать руководитель региона.
Были ли ошибки и просчеты, о которых сожалеете? Что бы сегодня сделали по-другому?
– Ошибки совершают все, главное вовремя их понять и исправить. В компании я старался прививать именно такой дух.
По-другому? Наверное, я бы активнее менял кадры, которые не хотели или не могли приносить пользу компании. В частности, на уровне руководителей регионов некоторые решения слишком запоздали. Мы слишком долго старались доверять, давали шансы, когда итак было ясно, что отдачи не будет. Здесь, конечно, нужно было действовать более принципиально.
В какой «спортивной форме», если использовать такую аллегорию, находится «профайн РУС» сегодня?
– Еще в 2009 кризисный год, впервые для «профайн РУС», мы разработали пятилетнюю программу развития. В прошлом году мы сделали ее ревью, чтобы понять, что сегодня нуждается в дальнейшем исправлении. И осенью получили одобрение стратегии со стороны уже нового акционера.
Как Вы знаете, 2012 год для нашей компании оказался вполне успешным. На ежегодной встрече с коллективом в декабре 2012 года мы подвели итоги и, оценивая перспективы 2013 года, сказали коллективу, что год не будет легче, а задача «профайна» – продолжать агрессивно работать на волатильном рынке. Мы поставили себе достаточно разумные планы по росту оборота и весьма агрессивные задачи по увеличению прибыли для концерна. В январе прошли презентации региональных представителей. Проблемы, цели и задачи всем были понятны. В таком состоянии компания пребывала на конец января этого года.
Но 31 января российский офис неожиданно посетил акционер, и высказал пожелание поменять руководство «профайн РУС». С февраля компания перешла в управление к новой, точнее прежней команде, что, разумеется, считаю правом акционера.
Если говорить о спортивной форме сегодня, то могу лишь высказать предположение, что для продолжения намеченной стратегической программы, которой компания следовала последние годы, интеллектуального ресурса в компании сейчас нет. По-видимому, новое руководство должно принести какие-то новые стратегические и тактические решения для дальнейшего развития. Что касается настроя и мотивации – решение о смене руководства, а также форма, в которой это было произведено, я считаю, нанесли удар по коллективу. Настоящему руководству компании понадобится поиск ресурсов для повышения мотивации. Только время покажет, в какой спортивной форме сейчас находится «профайн РУС».
А рынок? Мы достаточно много говорили с Вами о нем на tybet.ru® в прошедшем времени. Каким он Вам видится сейчас и в перспективе ближайших 3-5 лет? За кем или за чем последует успех?
– Свою роль я видел не только в том, чтобы освежить «профайн» и привнести в компанию что-то передовое, но и оставить какой-то след в индустрии светопрозрачных конструкций, постараться сделать ее более цивилизованной и перспективной.
На мой взгляд, рынок окон сейчас стоит на перепутье, и пока еще трудно сказать, каким путем он пойдет – китайским, когда профили станут коммодити-продуктом или немецким – профессиональной индустрией с качественными продуктами. Инициатива «профайн РУС» по созданию Союза производителей полимерных профилей (СППП) – это как раз попытка двинуть индустрию в сторону немецкого пути развития. Нам немало удалось сделать в этом направлении. Мы разработали очень интересную программу под названием «Качественное окно». Она предусматривает создание собственной нормативной базы, создание независимого испытательного центра по примеру Института окна в Розенхайме, и предложение услуг по этим экспертизам государственным органам, которые тоже должны быть заинтересованы в развитии отрасли светопрозрачных конструкций.
Начать инвестировать в реализацию этой программы – следующий новый этап. Если СППП и основные игроки отрасли смогут сделать такой шаг, это будет существенным движением по тому пути развития, о котором я, пока работал в отрасли, мечтал. И мне лично, как менеджеру было бы интересно работать именно на таком рынке, когда зарабатываются деньги, когда у игроков есть желание инвестировать и развиваться.
Хочу сказать, что за 20 лет моего опыта в разных компаниях («профайн РУС» – моя шестая компания), таких интересных самобытных российских предпринимателей, как наши клиенты, я еще не встречал. Это был для меня действительно очень интересный и неоценимый опыт. Помню, какая мысль мне пришла в голову, когда я познакомился с нашими клиентами: «Батюшки, если бы на 100 лет не задержали развитие нашей страны, что бы сумели сделать эти люди тогда!». Вот с такими чувствами я покидаю компанию «профайн РУС» и эту индустрию.
В ментальности русских людей неискоренимы чувства переживания и заботы о трудоустройстве политиков, звезд шоу-бизнеса, топ-менеджеров, покидающих свои посты или сцену :). Можете ли Вы поделиться, какие планы на дальнейшую работу у профессионального дипломата и одного из видных топ-менеджеров из бизнеса, Андрея Дасковского? Наверное, для начала отдых в какой-нибудь жаркой стране?
– Я задумывался о том, что целесообразным будет поменять место работы еще год назад, и мой уход не является совсем неожиданным. Неожиданностью стала такая быстрая отставка и ее форма.
У меня был запланирован отпуск, но не в жаркой стране :). В это время я обычно катаюсь на лыжах. Когда ты покидаешь какую-то компанию, отпуск – всегда хорошая возможность сделать небольшой перерыв, выдохнуть, обдумать пройденный путь и начинать строить планы на будущее. Поэтому, возвратившись в середине марта с каникул, я думаю, что продолжу уже начавшиеся переговоры о новых предложениях, и в течение обозримого будущего сделаю выбор, который позволит мне вновь реализовать свои способности на каком-нибудь интересном рынке.
Возможно, ли предположить, что это будет рынок окон?
– Никогда не говори «никогда» :).
Благодарю Вас.
Судницина Марина, tybet.ru®
Андрей Борисович, Вы возглавляли российское подразделение profine ровно 5 лет, скажем прямо, не самые простые для большинства компаний и рынка СПК в целом. Чем запомнилось Вам это время в качестве руководителя самой крупной оконно-экструзионной компании в РФ?
– В «профайн РУС» я проработал 5 лет, день в день. Для меня это личный рекорд: я 20 лет работаю в международных компаниях, 10 лет из них на позиции генерального директора, 5 из них в «профайне» – и это самый длительный срок работы в компании за мою карьеру.
Пришел я в период, когда рынок еще бурно рос, никто ни о каком кризисе еще не слышал. Задачи мне ставились одни, а действительность оказалась более сложной и непредсказуемой. Но, оглядываясь сегодня назад, в целом могу сказать, что эти 5 лет в моей карьере были, пожалуй, самыми трудными, и одновременно самыми интересными, о которых я буду всегда вспоминать с чувством благодарности и удовлетворения.
Какие вопросы в работе были для Вас наиболее сложными? Прогнозирование, общее управление, политика работы с клиентами, конкуренты, кадры… что?
– Простых вопросов вообще не было. Когда пришел в «профайн», я был человеком со стороны (хотя до этого с 2003 года работал в области строительных материалов), и застал компанию, образно выражаясь, в состоянии огромного, но тучного великана, который лег вздремнуть и заснул, не замечая опасности. Еще слышал такие интересные определения, как великан на глиняных ногах, или лев с затупившимися клыками…
Когда я услышал такие характеристики, понял, что здесь придется поработать, засучив рукава. Общий же вывод был такой: на тот момент компания упустила время начавшихся на рынке перемен, и не стала предпринимать необходимых мер, чтобы изменить саму себя – компания этого просто не замечала. А перестройкой стратегии следовало заняться еще в 2005 году. Более того, все конкурентные преимущества, которые вознесли «профайн» на вершину российского рынка в конце 90-х – середине «нулевых» выдохлись и стали представлять для компании большой риск.
К примеру, у компании было явное преимущество в виде замечательной системы «КБЕ Эталон 58», благодаря которой, компания вскочила на Олимп рынка ПВХ-профилей. Система оказалась столь привлекательной, что ее начали активно копировать. «профайн» же не озаботился тем, чтобы защитить патентами свои изделия. Сегодня у «КБЕ», по меньшей мере, 16 прямых копировальщиков. Что это означает для наших клиентов – понятно… В Западной Европе от такого явления у менеджеров обычно волосы встают дыбом. Когда я слышу от них: «К нашим клиентам заходят вторые системы» – я улыбаюсь: «Ребята, мы живем в этом уже несколько лет, и боремся каждый день. За каждого клиента, который перерабатывает несколько систем у нас идет постоянная борьба».
Другой пример: «профайн» делал ставку на дистрибьюторов, и в свое время это было отличное решение для развития. Когда пришел я, дистрибьюторы составляли более 70% оборота, и, конечно они дали огромный прирост продаж в свое время. Но вопрос: что стоит за такой системой продаж? На том конце почти 2000 средних и мелких переработчиков, и это означает отсутствие контроля компании за производителями окон, перерабатывающими ее продукцию. В итоге – десятки, если не сотни и тех, кого мы называем «гаражниками», низкое качество окон, компании, которые переходят дорогу серьезным профессиональным производителям. И в этом тоже была проблема.
Думаю, что на тот момент «профайн» не очень понимал рынок и свое место на нем. Пример: когда я знакомился с компанией, я задавал вопрос сотрудникам: «Какова доля рынка «профайн» в России?». Ответ: «25%». Я говорю: «Вау! Это же четверть рынка!». Встречаюсь с руководством «Комплектсервиса», они говорят: «Доля «профайн» – 20%». Потом смотрю другие оценки: 15+. Возвращаюсь «домой», говорю: «15,20,25% – где правда?». Проведя собственный анализ и сравнив источники, поняли: 15+, а компания считала, что почти в два раза больше. Комментарии излишни.
Проблема была и в том, что большинство людей в компании считали, что все хорошо, мы самые крутые. Но были и такие, кто понимал, что «профайн» приближается к опасной черте. Несколько ключевых сотрудников в тот момент стояли одной ногой за пределами компании. Тем не менее, они остались, и я благодарен им, что приняли такое решение – 5 лет мы прошли с ними вместе.
Еще примеры, чтобы не быть голословным. Я проводил опрос среди ключевых сотрудников компании, и задавал им один и тот же вопрос: «Допустим, некий серьезный производитель окон от 1 млн. евро в закупке разговаривает с потенциальными поставщиками – 5-6 крупнейших производителей: «ВЕКА», «Рехау», «профайн», «Экспроф», «Проплекс»…Кого бы выбрали вы?». Ни один из менеджеров «профайна» свою компанию в тройке лидеров не назвал. Это было колоссальным открытием.
Первые два-три месяца я лично активно встречался с клиентами компании. Более 80% клиентов говорили буквально следующее: «Если вы не предпримите экстренных мер, мы от вас уходим». Разница была лишь в том – уходим до конца этого года или подождем до следующего. В таком состоянии я принял компанию. А тут еще и кризис.
Поэтому, отвечая на вопрос, что было самым сложным, скажу, что сложной была ситуация, в которой на тот момент находилась компания. Что надо делать, было ясно в самом начале и, в принципе, я был готов к структурным изменениям, но новые акционеры, которые в тот момент выстраивали в штаб-квартире структуру управления, попросили меня не делать революционных шагов. Желание акционера – закон, соответственно, перемены совершались постепенно. Я благодарен своим соратникам, что они нашли в себе силы на эти перемены, раскрыв в работе свой потенциал серьезных менеджеров.
Что бы Вы назвали успехом из того, что Вам и компании удалось сделать за период последних 5 лет?
– Прежде всего, удалось пробудить компанию от спячки – она сбросила лишний вес, сняла розовые очки. Сегодня, как мне кажется, она очень неплохо понимает рынок, себя и прогнозирует развитие. Еще компания научилась меняться, в зависимости от требований рынка, и потребностей клиента. Она стала способной воспроизводить конкурентные преимущества. Мы показали, что можем держать удар, и просто так у нас клиентов и бизнес не заберешь. У льва снова появились зубы и он готов драться для того, чтобы сохранять и приумножать свое лидерство на рынке. Мне кажется, рынок это почувствовал.
Также мы уменьшили свою зависимость от дистрибьюторов – за 5 лет доля таких продаж снизилась с 70% до 50%. Мы в несколько раз увеличили количество прямых клиентов. Многих клиентов, которых потеряли в кризис, после нам удалось вернуть на монобренд.
Мне кажется, что в последние годы «профайн» ярче заявил о себе как о лидере индустрии. Можно перечислять наши инициативы в области трейд-маркетинга, универсальные бонусные программы, которые мы ввели для всех клиентов без исключения – в компании их не достают из кармана под столом, они прозрачны. Наша новая концепция оформления точек продаж – это вообще фокус на важный стратегический объект – оконный ритейл. За 5 лет мы не однажды выходили на рынок с принципиально новыми рекламными концепциями. Мы стали первой компанией, организовавшей профессиональный PR и которая стала открыто и регулярно общаться с представителями СМИ. Наконец, наша деятельность в области благотворительности – программа «Новые окна – новому поколению». Не говорю уже о том, что мы первая из западных компаний, которая пошла в сегмент экономичных окон и создала новые системы. По большинству из этих направлений другие компании идут за нами, пытаясь в чем-то опередить.
5 лет назад «профайн» торговала, практически, тремя видами профилей: рама, створка, импост. Все остальное наши клиенты закупали из Германии, и объемы этих закупок стремительно падали, потому что много места в региональных закупках занимали местные производители. Наш ассортимент за это время на складе в Воскресенске вырос почти в 4 раза. Сегодня у «профайн» широкая программа дополнительных профилей, дверных групп 58-х и 70-х систем, производится цветной профиль, введена в ассортимент принципиально новая система Gutwerk («Гутверк») семейства «КБЕ»…
Мы ввели институт проектного менеджмента. Наконец всю структуру компании в области операционной деятельности пронизывают четкие и ясные процедуры. «профайн» сегодня во многом process driven сompany. Говорить, конечно, можно много, но существует русская поговорка: «Встретимся у кассы». Могу сказать, что в сравнении с предкризисными годами, прибыль, которую «профайн РУС» приносит в концерн, выросла в 2-2,5 раза. «профайн РУС» остается компанией № 1 в группе компаний profine, и остается лидером российского рынка.
Завершу ответ оценкой известного в оконной индустрии эксперта, Дмитрия Сулина, человека, которого я очень уважаю. Несколько лет назад на одном из Форумов производителей СПК он подошел ко мне и сказал буквально следующее: «Вам и вашей команде удалось сделать невозможное – «профайн» поменялся. Раньше ваше представление, что «профайн» – лидер российского рынка ПВХ-профилей в зале у аудитории вызывало усмешку, в этом году я увидел, что это воспринимается, как должное». И это дорогого стоит.
На что Вы опирались при принятии решений?
– Без твердой опоры любому даже очень энергичному менеджеру справиться с поставленными задачами, практически, невозможно. На первых порах я естественно опирался на свой предыдущий опыт. Достаточно быстро из старых сотрудников компании и новых, которых мы приняли на работу, нам удалось создать боеспособный коллектив единомышленников. Мы создали систему управления, которой не существовало ранее. В правление «профайн РУС» вошли руководители всех основных направлений, которые каждый месяц готовили подробные презентации о том, что сделано за это время. Каждый руководитель знал, что делается в соседних отделах, и в целом в компании. Правление и коллектив «профайна» – в течение 5 лет мне было на кого опереться.
Немаловажной была и позиция акционеров. Четыре с половиной года, сколько компания принадлежала банку Arcapita, как со стороны акционера, так и со стороны высшего менеджмента profine, я постоянно ощущал доверие. Сочетание делегирования со строгим контролем – самое лучшее сочетание, о котором может мечтать руководитель региона.
Были ли ошибки и просчеты, о которых сожалеете? Что бы сегодня сделали по-другому?
– Ошибки совершают все, главное вовремя их понять и исправить. В компании я старался прививать именно такой дух.
По-другому? Наверное, я бы активнее менял кадры, которые не хотели или не могли приносить пользу компании. В частности, на уровне руководителей регионов некоторые решения слишком запоздали. Мы слишком долго старались доверять, давали шансы, когда итак было ясно, что отдачи не будет. Здесь, конечно, нужно было действовать более принципиально.
В какой «спортивной форме», если использовать такую аллегорию, находится «профайн РУС» сегодня?
– Еще в 2009 кризисный год, впервые для «профайн РУС», мы разработали пятилетнюю программу развития. В прошлом году мы сделали ее ревью, чтобы понять, что сегодня нуждается в дальнейшем исправлении. И осенью получили одобрение стратегии со стороны уже нового акционера.
Как Вы знаете, 2012 год для нашей компании оказался вполне успешным. На ежегодной встрече с коллективом в декабре 2012 года мы подвели итоги и, оценивая перспективы 2013 года, сказали коллективу, что год не будет легче, а задача «профайна» – продолжать агрессивно работать на волатильном рынке. Мы поставили себе достаточно разумные планы по росту оборота и весьма агрессивные задачи по увеличению прибыли для концерна. В январе прошли презентации региональных представителей. Проблемы, цели и задачи всем были понятны. В таком состоянии компания пребывала на конец января этого года.
Но 31 января российский офис неожиданно посетил акционер, и высказал пожелание поменять руководство «профайн РУС». С февраля компания перешла в управление к новой, точнее прежней команде, что, разумеется, считаю правом акционера.
Если говорить о спортивной форме сегодня, то могу лишь высказать предположение, что для продолжения намеченной стратегической программы, которой компания следовала последние годы, интеллектуального ресурса в компании сейчас нет. По-видимому, новое руководство должно принести какие-то новые стратегические и тактические решения для дальнейшего развития. Что касается настроя и мотивации – решение о смене руководства, а также форма, в которой это было произведено, я считаю, нанесли удар по коллективу. Настоящему руководству компании понадобится поиск ресурсов для повышения мотивации. Только время покажет, в какой спортивной форме сейчас находится «профайн РУС».
А рынок? Мы достаточно много говорили с Вами о нем на tybet.ru® в прошедшем времени. Каким он Вам видится сейчас и в перспективе ближайших 3-5 лет? За кем или за чем последует успех?
– Свою роль я видел не только в том, чтобы освежить «профайн» и привнести в компанию что-то передовое, но и оставить какой-то след в индустрии светопрозрачных конструкций, постараться сделать ее более цивилизованной и перспективной.
На мой взгляд, рынок окон сейчас стоит на перепутье, и пока еще трудно сказать, каким путем он пойдет – китайским, когда профили станут коммодити-продуктом или немецким – профессиональной индустрией с качественными продуктами. Инициатива «профайн РУС» по созданию Союза производителей полимерных профилей (СППП) – это как раз попытка двинуть индустрию в сторону немецкого пути развития. Нам немало удалось сделать в этом направлении. Мы разработали очень интересную программу под названием «Качественное окно». Она предусматривает создание собственной нормативной базы, создание независимого испытательного центра по примеру Института окна в Розенхайме, и предложение услуг по этим экспертизам государственным органам, которые тоже должны быть заинтересованы в развитии отрасли светопрозрачных конструкций.
Начать инвестировать в реализацию этой программы – следующий новый этап. Если СППП и основные игроки отрасли смогут сделать такой шаг, это будет существенным движением по тому пути развития, о котором я, пока работал в отрасли, мечтал. И мне лично, как менеджеру было бы интересно работать именно на таком рынке, когда зарабатываются деньги, когда у игроков есть желание инвестировать и развиваться.
Хочу сказать, что за 20 лет моего опыта в разных компаниях («профайн РУС» – моя шестая компания), таких интересных самобытных российских предпринимателей, как наши клиенты, я еще не встречал. Это был для меня действительно очень интересный и неоценимый опыт. Помню, какая мысль мне пришла в голову, когда я познакомился с нашими клиентами: «Батюшки, если бы на 100 лет не задержали развитие нашей страны, что бы сумели сделать эти люди тогда!». Вот с такими чувствами я покидаю компанию «профайн РУС» и эту индустрию.
В ментальности русских людей неискоренимы чувства переживания и заботы о трудоустройстве политиков, звезд шоу-бизнеса, топ-менеджеров, покидающих свои посты или сцену :). Можете ли Вы поделиться, какие планы на дальнейшую работу у профессионального дипломата и одного из видных топ-менеджеров из бизнеса, Андрея Дасковского? Наверное, для начала отдых в какой-нибудь жаркой стране?
– Я задумывался о том, что целесообразным будет поменять место работы еще год назад, и мой уход не является совсем неожиданным. Неожиданностью стала такая быстрая отставка и ее форма.
У меня был запланирован отпуск, но не в жаркой стране :). В это время я обычно катаюсь на лыжах. Когда ты покидаешь какую-то компанию, отпуск – всегда хорошая возможность сделать небольшой перерыв, выдохнуть, обдумать пройденный путь и начинать строить планы на будущее. Поэтому, возвратившись в середине марта с каникул, я думаю, что продолжу уже начавшиеся переговоры о новых предложениях, и в течение обозримого будущего сделаю выбор, который позволит мне вновь реализовать свои способности на каком-нибудь интересном рынке.
Возможно, ли предположить, что это будет рынок окон?
– Никогда не говори «никогда» :).
Благодарю Вас.
Судницина Марина, tybet.ru®
Хотелось бы хоть задним числом узнать, каким путём мы (как раз один из основных конкурентов) оказывается, движемся.
. По второй части сложнее. Что Вы имеете в виду под "неплохими делами" благодаря усилиям г-на Дасковского 8) ? То, что ему не удалось до конца развалить и уничтожить тот уникальный коллектив, который долгие годы создавался его немецкими предшественниками? Ну, так процентов на восемьдесят ему это вполне удалось: "выпускники профайна" вполне успешно работают сейчас на конкурентов, занимая не самые плохие должности. Видимо, командный дух и общая нацеленность на результат оказались совсем не теми качествами, которые нужны "гениальным топ-менеджерам". Гораздо более важными качествами стали "презентации", стукачество и умение в нужный момент "брать под козырёк".
.
Уважаемый Андрей Борисович,
