«Сделать можно еще больше». Интервью с Константином Шемонаевым, директором логистического комплекса компании «ТБМ»
Константин Шемонаев, директор логистического комплекса компании «ТБМ» рассказал о том, какие проекты являются приоритетными для достижения стратегической цели № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по конкурентоспособной цене», и над чем еще предстоит работать в ближайшее время.
Константин, вы руководите логистическим комплексом компании «ТБМ». Расскажите, какие подразделения входят в комплекс? Какие специалисты работают в нем?
– Логистический комплекс (ЛК) за последний год расширился в 2 раза: с начала 2018 года в наш состав вошел региональный склад московского дивизиона и служба доставки. Сейчас в структуру логистического комплекса компании «ТБМ» входят офисные подразделения, которые занимаются закупкой, таможенной очисткой, доставкой товара от Поставщиков, распределением и доставкой товара на филиалы и два крупных склада: центральный – обслуживающий все филиалы компании, и региональный – работающий на отгрузку товара клиентам «ТБМ» в Москве и близлежащих областях. Также с этого года в нашу структуру комплекса вошла служба доставки – около 40 сотрудников и 28 автомобилей, которые осуществляют доставку товара нашим клиентам. Наш функционал начинается от заключения контрактов и договоров с поставщиками товаров и заканчивается доставкой товара либо до склада филиала «ТБМ», либо до склада клиента.
То есть сейчас мы обеспечиваем весь комплекс логистических услуг: договорная работа, закупочная деятельность, таможенная очистка грузов, организация доставки до центрального склада, хранение и распределение этих товаров, а также доставка до склада филиала или наших клиентов.
Для чего была проведена реструктуризация ЛК? Каких результатов хотели добиться этим шагом?
– Руководством компании было принято решение, что имеющаяся логистическая структура должна иметь единое управление, чтобы обеспечивать необходимую поддержку продажам. Для того, чтобы сотрудники московского дивизиона сосредоточили свои усилия на продажах, а логистикой занимались логисты, совместными усилиями сотрудников дивизиона и логистического комплекса нам удалось создать систему взаимодействия: клиент – поставщик.
И теперь внутренним заказчиком для логистического комплекса является персонал московского дивизиона: и они заявляют нам свои потребности в направлении обслуживания клиентов, задают стандарты качества, ставят перед нами целевые показатели, а мы, в свою очередь, прилагаем все усилия для реализации этих потребностей. По факту реструктуризации помимо обеспечения товаром наших подразделений, мы также начали отвечать за отгрузку и доставку товара клиентам компании «ТБМ».
Что сложнее: работать с филиалами, или с клиентами «ТБМ»?
– Сложностей нет, есть различия в масштабе. Филиалов у нас пятьдесят, а клиентов – несколько тысяч, и они генерируют гораздо больше уникальных требований. Однако, внутри логистического комплекса мы не видим разницы между конечным и внутренним клиентом. По большому счету, все процессы одинаковые и отличаются только масштабом.
Какие логистические проекты сейчас наиболее актуальны для развития поставок клиентам компании «ТБМ»?
– На мой взгляд, сейчас сверхактуален проект по информационной интеграции с клиентами – это обмен данными по отгрузкам и приходам. Есть клиенты, от которых мы получаем счета автоматически ночью. Утром сотрудники склада собирают заказ по этим счетам и подгружают данные о сборке в нашу систему, которая отправляет сразу документы клиенту. Это позволяет клиентам минимизировать свои расходы на приемке и заведении данных в базу. Рука об руку с информационной интеграцией идет проект поставки под производственную линию. Для этого вида поставок мы получаем заявки ночью, собираем товар утром и во второй половине дня отправляем уже собранную поставку под линию. Это нам позволяет равномерно распределять нагрузку на складских сотрудников, а нашим клиентам это позволяет сокращать складские запасы и дополнительные расходы на их содержание.
В настоящий момент мы успешно завершили проект по переходу на стопроцентное штрихкодирование артикулов. Теперь мы маркируем все артикулы этикетками со штрих-кодом.
Если говорить о проектах с поставщиками, то я бы выделил проект, который ведет Нина Могутенкова, руководитель отдела поставок, совместно с сотрудниками продуктово-рыночных департаментов. Проект нацелен на повышение дисциплины поставок – за последний год нам удалось сократить долю недопоставок до 7%. То есть 93% товаров мы получаем в соответствии с договорным сроком, а начинали с 30% недопоставок. В этом направлении, на мой взгляд, была проделана колоссальная работа.
Мы получили в этом году первый опыт отгрузок консолидированных поставок от поставщиков. Есть два вида консолидации: первая, когда поставщик объединяет в одном контейнере поставки для разных филиалов. Например, в одной машине идут поставки на Центральный склад и на склад филиала в Новосибирске. То есть поставщик формирует заказ для филиала, и мы дальше отправляем его транзитом, не разбирая.
Есть также второй вид консолидированных поставок, когда мы в одну машину загружаем товары от разных поставщиков, увеличивая тем самым частоту поставок и снижая расходы на доставку.
Если говорить о транспортных проектах, то крупный проект по отгрузке с Центрального склада был проведен Денисом Алексеевым, руководителем отдела транспортной и международной логистики. На ЦС мы сейчас подаем машины во временном коридоре в 4 часа, что обеспечивает уровень сервиса выше 99%.
Склад теперь может поэтапно собирать товары в день отгрузки. Сменное задание на складе начинает выполнятся в 17:00 предыдущего дня и состоит из 13 питчей, позволяющих выровнять нагрузку по сборке и упаковке товара. А с 8 утра начинается загрузка автомобилей и для того, чтобы склад ритмично работал, нужна высокая точность в подаче машин. Остановить сборку из-за сбоя в транспорте невозможно – это конвейер который работает постоянно и места под лишний собранный товар тоже нет, в результате проекта по выравниванию нагрузки мы избавились от этого буфера, увеличив зон хранения.
Также мы повысили точность подачи машин на загрузку импортным Поставщикам с 80 до 98%, фактически 98 из 100 транспортных средств, отгружаемых в Европе и Турции, прибывает на загрузку без задержек. Только работая совместно с нашими партнерами ставя перед ними цели и помогая методически, мы смогли добиться таких результатов, точности в 98 процентов – это очень высокий уровень.
В прошлом году мы завершили большой проект по передаче функционала филиальных поставок в логистический комплекс. Это был проект Натальи Бельченко, руководителя отдела товародвижения и сервиса.
Раньше филиалы свои поставки формировали самостоятельно, то есть за поставки отвечали более 50 человек. Теперь этим занимаются менеджеры отдела товародвижения и сервиса – 4 сотрудника.
Также в рамках этого проекта была обеспечена частота поставок – раз в неделю. То есть в каждый из 50 филиалов стабильно еженедельно происходят отгрузки с Центрального склада.
В этом году сотрудники логистического комплекса получили первый опыт, проводя совместные проекты с клиентами. Сейчас мы ведем проект с компанией ТМК (г. Тверь) по совершенствованию логистического сервиса. Это клиент, который учит нас работать. И это очень важно, когда клиенты начинают с нами взаимодействовать и помогают нам развивать наши сервисы.
Человек привыкает жить и работать определенным образом. Для него любое изменение – это стресс и инстинкт самосохранения сразу подает сигнал об опасности. Но мы выработали новую привычку у наших сотрудников, привычку постоянных изменений, привычку что все будет постоянно меняться – то, что сегодня процесс работает так, а завтра он точно будет работать по-другому, потому что завтра уже будут другие требования и задачи. Постоянное изменение – это наша привычка, наша безопасность.
Стратегическая цель компании «ТБМ» до 2019г.: «Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по конкурентоспособной цене». Удалось ли достичь этой цели?
– С момента постановки этой цели прошло 5 лет. За это время центральный склад существенно изменил свои процессы, например, сократил количество рекламаций втрое и повысил производительность – каждый год мы улучшаем этот показатель на 5-7%.
Ежедневно мы отгружаем 40-45 рейсов. Это порядка 400 клиентов, начиная от покупателей интернет-магазина, заканчивая крупными производственными компаниями.
Удалось ли нам при этом достичь поставленной цели? Конечно же, нет!
Нам постоянно нужно совершенствовать свою работу, чтобы оставаться лидером.
Глобальные процессы мы поменяли, теперь нужно брать небольшие проекты и вносить изменения. К таким проектам, например, относится штрихкодирование, замена упаковки. В ближайшей перспективе перед нами стоит реализация проекта по внедрению метода динамических ячеек, чтобы увеличить плотность хранения товара на стеллажах. Его суть состоит в том, чтобы при освобождении части ячейки, она равномерно заполнялась товаром из другой ячейки, освобождая последнюю. Такое перемещение товара позволит на 20-30% увеличить площадь склада.
Цель по обеспечению лидерства по поставкам «точно вовремя» была поставлена до 2019 года, но это же не значит, что мы должны остановиться и довольствоваться тем, что имеем на текущий момент. Всё дело в том, что с каждым разом, с каждым новым проектом, мы понимаем, что сделано много, но этого недостаточно – сделать можно еще больше.
