Интервью с директором по маркетингу ООО «Плафен» Валентиной Киселевой
Валентина Киселева возглавляет отдел маркетинга компании , куда она пришла из компании «Вымпелком». В интервью пресс-службе ООО «Плафен» Валентина рассказала о преобразованиях в компании, связанных с реорганизацией маркетингового направления.
Валентина, год назад вы из крупной сотовой компании пришли на рынок ПВХ-профиля. Что Вас подвигло на такие перемены и велика ли разница между целями и задачами крупной международной и российской компаниями?
– Это тот редкий случай, когда второй раз входишь в ту же реку, правда, уже в ином качестве (улыбается). Вообще-то, этот рынок для меня не нов: уже был опыт вывода одной из отечественных компаний на федеральный уровень… Кстати, эта компания сейчас входит в десятку крупнейших российских производителей ПВХ-профиля. Что же касается различий между крупной международной и отечественной компанией – проблемы развития, как ни странно, во многом схожи. Это относится, в частности, к постоянно меняющимся рыночным условиям и необходимости своевременного адекватного реагирования на них участников рынка. Если в начале нулевых серьезные обновления в компаниях проводились сравнительно редко – в среднем где-то каждые 3-4 года, то в наши посткризисные времена процесс реорганизации фактически идет постоянно. В этом – сходство между крупными и средними игроками рынка. А различие в том, что в крупных компаниях, в силу масштабности задач, огромного штата сотрудников и многоуровневой сложной системы принятия решений новые проекты и идеи, связанные с обновлением и развитием, внедряются крайне медленно, зачастую принимаясь в других качественно-количественных объемах. И эта разница в понимании проблем и путей их решения стала настоящим бичом для жесткоиерархичных гигантов, тормозя профессиональный рост среднего управленческого звена и заставляя его искать применение своим талантам и опыту в других организациях. С этой точки зрения, средняя компания – это возможность дальнейшего профессионального роста и применения полученного опыта для таких «искателей». Для меня, в частности, это еще и возможность использовать все составляющие корпоративной культуры для достижения максимального результата, что в средней компании сделать несравнимо легче, чем в крупной - из-за размера и неповоротливости последней. Я сама – человек энергичный, а таким людям хочется, чтобы все назревшие изменения воплощались в жизнь столь же энергично и своевременно.
А почему вы выбрали «Плафен»? Судя по вашему описанию рынка, на нем много и других компаний, нуждающихся в преобразованиях…
– Здесь очень важны понимание руководством сути происходящих перемен и готовность руководства к соответствующим изменениям. Российский рынок производства ПВХ-профиля своеобразен: основную массу игроков представляет средний и мелкий бизнес, для которого, в силу небольшой финансово-страховой подушки, характерны осторожность и, вследствие этого, неготовность к серьезным преобразованиям. Обычно руководители таких компаний, не избалованные нашими рыночными условиями, отделываются полумерами, глядя на других участников и стараясь «быть как все». Похвастать полноценным предоставлением клиенту всего спектра услуг, начиная с качественной продукции и заканчивая современным сервисом и маркетинговым обеспечением, может далеко не каждая компания, даже обладая необходимыми ресурсами.
Пообщавшись с директором «Плафен» Романом Трунцевым, я убедилась, что он здраво оценивает потенциал компании – видит ее преимущества и недостатки, и готов менять сложившуюся ситуацию. А разговор с коммерческим директором Сергеем Бураковым окончательно «успокоил» - мы одного поля ягоды. Я считаю, что для любой компании необходимым условием перемен являются наличие технической базы и штат квалифицированных специалистов - это основа, без которой любые инициативы бессмысленны. Вот эта объективная оценка руководством своего текущего положения, его желание достичь на рынке новых высот и возникающие отсюда масштабные задачи, которые мне интересны, и повлияли на мое решение выбрать именно «Плафен».
Каким вы увидели российский оконный рынок по возвращении? Так сказать, свежий взгляд со стороны.
– Безусловно, он претерпел существенные изменения. По сравнению с серединой нулевых увеличилось число участников и, как следствие, – рынок продавца плавно преобразился в рынок покупателя, обостряя конкуренцию и заставляя производителей чутко внимать запросам своих клиентов. Технологии производства современных пластиковых окон также шагнули вперед. Фактически, рубеж битвы за покупателя сместился с цены к новым функциям предлагаемого товара, качеству постпродажного обслуживания и целевым маркетинговым предложениям.
Прошедший кризис 2009/11 подкосил многих производителей ПВХ-профиля и, как следствие, сказался на качестве выпускаемой ими продукции. Пытаясь остаться на плаву, они стали «гнать» некачественный профиль, экономя на дорогостоящих составляющих ПВХ-смесей и параллельно сокращая затраты на продвижение и маркетинг. В итоге кризис, по-сути, четко разделил производителей на два лагеря: временщиков, желающих получать прибыль любой ценой и неуклонно теряющих свою долю рынка, и настоящих предпринимателей, заботящихся о качестве своей продукции и предлагающих своим клиентам достойный товар и сервис.
Расскажите об изменениях, произошедших в «Плафен» в связи с вашим появлением.
– Ветер перемен в «Плафен» ощущался и до момента моего появления в компании: изменившаяся рыночная конъюнктура требовала адекватного оперативного реагирования. А я просто удачно попала к началу наметившихся преобразований. Перед компанией объективно встали вопросы по репозиционированию, системе принятия ключевых решений, технической реализации продукции в рамках принятых новых стандартов и множество других, не менее важных проблем. Учитывая стоящие перед «Плафен» задачи стратегического развития, руководством компании, в том числе и с моим скромным участием, была принята стратегия «Качество. Сервис. Команда», определившая программу развития «Плафен» как минимум на ближайшие три года. Сейчас, при активной поддержке руководства, проводится масштабный ребрендинг компании: от смены логотипа и разработки новых сервисных пакетов до принятия более жестких стандартов качества выпускаемой продукции. С одной стороны, работы – громадье, с другой – нет лучших условий для профессионала, чтобы применить весь имеющийся опыт, освоить смежные знания и лучше узнать окружающих тебя людей.
Важно только не подстраиваться под рыночную конъюнктуру «вслепую», глядя на те или иные новшества, вводимые в других компаниях. Если проводимые изменения несистемны, не учитывают всех сложившихся обстоятельств и причин, породивших эти обстоятельства, не стоит ждать устойчивых перемен. Притчей во языцех стала практика, когда вновь прибывший в компанию топ начинает тотальный ребрендинг всего и вся, не вникая особо в суть накопившихся проблем. Проходит некоторое время, и руководство компании, не видя существенных подвижек, прощается с новатором, зачастую еще и выплачивая ему «золотой парашют»! А время и ресурсы безвозвратно утрачены…
То есть для вас, как управленца, тоже важна возможность провести свой ребрендинг? (смеется).
– Для меня, как руководителя отдела маркетинга с десятилетним стажем важно не просто осуществить какие-то преобразования в рамках акции «я – новая струя», изображая кипучую деятельность перед руководством. Как профессионал я обязана на базе собранного фактического материала и учитывая текущие рыночные тренды, обосновать целесообразность и своевременность каждой маркетинговой инициативы, исходя из поставленных задач и учитывая реальные возможности компании. В этом и проявляется класс маркетолога: все задействованные маркетинговые инструменты должны объективно оценивать сложившуюся обстановку и максимально облегчать достижение основных стратегических задач.
Стратегии разрабатывают люди. Насколько влияет субъективность частной оценки ситуации на достижение намеченных результатов? И потом, вы же сами говорите, что рынок пластиковых окон достаточно динамичен…
– Вы правильно уловили мою мысль. Раз сделанное позиционирование не может долго и адекватно отражать рыночную конъюнктуру, ведь меняются запросы потребителей, технологии, конкуренты, экономическая ситуация в целом, и компании вынуждены периодически пересматривать свои стратегии. В свою очередь, любые преобразования в компании осуществляются быстрее и успешнее, если в ней есть коллектив профессионалов-единомышленников, который способен не просто адекватно оценивать возникающие перед компанией проблемы, но и имеет навык совместной выработки оптимальных путей их решения. Я была очень рада узнать, что в компании «Плафен» при постановке целей развития в обсуждениях участвует весь коллектив менеджеров и специалистов-производственников, что позволяет видеть проблемы со всех сторон, существенно снижая число неучтенных рисков. Это позволяет не распылять впустую время и ресурсы организации, а целенаправленно, пошагово, не допуская срывов и ненужных колебаний, достигать поставленных целей, по ходу оперативно корректируя методы их реализации.
Чуть подробнее о шагах, пожалуйста…
– Попытаюсь кратко обозначить суть проводимых перемен. Все преобразования - логическое следствие целей и задач принятой руководством стратегии «Качество. Сервис. Команда». Позволю себе не акцентировать ваше внимание на вопросах технического перевооружения «Плафен» – на них более квалифицированно ответят наши производственники – а остановлюсь на такой ключевой составляющей, как сервис. Он – показатель уровня развития внутрикорпоративной культуры, которая, в свою очередь, определяет лицо компании, стандарты оказываемых услуг и отношения внутри коллектива. Сервис – это, если хотите, интегральный итоговый показатель проведенных компанией маркетинговых исследований и последующего их анализа, направленных на изучение рынка, потребителей и выявление собственных потенциальных возможностей. Это позволяет компании своевременно совершенствовать свои сервисные программы, вводя новые услуги, программы лояльности и т.д. Если система сбора и анализа маркетинговых данных выстроена правильно, исследования проводятся регулярно, компания может оперативно реагировать на постоянно изменяющуюся рыночную конъюнктуру, и в итоге, как минимум, не теряет долю рынка. Да, отлаженный сервис стоит определенных временных и денежных затрат, но здесь важно, чтобы эти затраты не переходили разумную грань и не съедали впустую финансы компании. С другой стороны, слабый сервис – постоянно идущий процесс потери клиентов и, соответственно, доли рынка. Как показывает практика, немногие компании, сэкономившие на исследованиях и услугах, способны вернуть утраченные позиции – конкуренты ведь не в поддавки с ними играют.
Рынок производителей пластиковых окон неоднороден: не секрет, что все новшества, предлагаемые покупателям крупных мегаполисов, обычно доходят до глубинки с некоторым опозданием. В свою очередь, сильно возросшая конкуренция в крупных городах заставляет игроков рынка ПВХ-профиля все больше внимания уделять регионам. И здесь преимущество получают компании, постоянно поддерживающие и развивающие свои филиалы – «столичным мажорам», играющим в дорогом ценовом сегменте, сложно конкурировать с «региональщиками», работающими, в основном, в среднем и низком ценовом диапазоне и хорошо знающими запросы своих не очень богатых земляков. Интересно, что те же новшества покупателям из регионов обходятся зачастую дешевле – они чутко реагируют на уровень цен, а конкуренции между производителями никто не отменял.
«Плафен» - компания с более чем 20 филиалами, поэтому перед нами остро встала задача не только не потерять «местные» доли рынка, но и нарастить там свое присутствие. Для этого нами разработана и вводится в действие кластерная стратегия развития наших филиалов, учитывающая специфику каждого региона. В основу стратегии легли те самые регулярные маркетинговые исследования, позволившие нам быть не только в курсе происходящих перемен, но и, просчитав риски, вывести на рынок новые оконные системы Т-line и С-line.
Кстати, исследования показали, что жителям глубинки помимо самой возможности купить предлагаемый товар очень важно почувствовать «столичный сервис», так сказать, ощутить непосредственно на себе декларируемую заботу о клиенте. Отсюда возникла необходимость подтянуть до «столичного уровня» местные филиалы, и «Плафен» начал разрабатывать концепции оформления офисов продаж, вводя единые стандарты обслуживания и проводя обучающие семинары и тренинги для персонала.
Кроме того, проанализировав трудности, возникающие у наших партнеров, мы решили регулярно оказывать им помощь и в рекламных мероприятиях по стимулированию сбыта. Это привело к необходимости создания долгосрочных программ лояльности: наши партнеры теперь могут не только экономить на рекламе, но и лучше планировать свою деятельность. Мы стараемся ориентироваться не только на продукт, но и на партнеров и их клиентов, оперативно реагируя на их запросы и предоставляя удобные каналы коммуникации. Весной заработал наш новый сайт, где найдут свое отражение все вводимые новшества, главная цель которых – облегчить жизнь нашим партнерам и донести нужную информацию до конечных потребителей.
Да, захватывает дух! Страшно подумать, что будет, если все это не осуществится!.. (смеется) Может, раскроете напоследок нашим читателям ваш алгоритм успеха, позволяющий достигать намеченных целей? Кстати, он – есть?
– У каждого уважающего себя директора по маркетингу есть такой алгоритм! (смеется).
Ну, а если серьезно, за каждой составляющей такого алгоритма – опыт, полная самоотдача, помощь коллег по работе и постоянная работа над ошибками. Да-да, и они случаются, хотя, конечно, и не в глобальных масштабах.
Секрет золотого ключика прост: нужно любить свою работу, уметь работать в коллективе и прислушиваться к мнению других людей, постоянно расти профессионально. И, конечно, не бояться ставить перед собой амбициозные, но выполнимые задачи.
Валентина, год назад вы из крупной сотовой компании пришли на рынок ПВХ-профиля. Что Вас подвигло на такие перемены и велика ли разница между целями и задачами крупной международной и российской компаниями?
– Это тот редкий случай, когда второй раз входишь в ту же реку, правда, уже в ином качестве (улыбается). Вообще-то, этот рынок для меня не нов: уже был опыт вывода одной из отечественных компаний на федеральный уровень… Кстати, эта компания сейчас входит в десятку крупнейших российских производителей ПВХ-профиля. Что же касается различий между крупной международной и отечественной компанией – проблемы развития, как ни странно, во многом схожи. Это относится, в частности, к постоянно меняющимся рыночным условиям и необходимости своевременного адекватного реагирования на них участников рынка. Если в начале нулевых серьезные обновления в компаниях проводились сравнительно редко – в среднем где-то каждые 3-4 года, то в наши посткризисные времена процесс реорганизации фактически идет постоянно. В этом – сходство между крупными и средними игроками рынка. А различие в том, что в крупных компаниях, в силу масштабности задач, огромного штата сотрудников и многоуровневой сложной системы принятия решений новые проекты и идеи, связанные с обновлением и развитием, внедряются крайне медленно, зачастую принимаясь в других качественно-количественных объемах. И эта разница в понимании проблем и путей их решения стала настоящим бичом для жесткоиерархичных гигантов, тормозя профессиональный рост среднего управленческого звена и заставляя его искать применение своим талантам и опыту в других организациях. С этой точки зрения, средняя компания – это возможность дальнейшего профессионального роста и применения полученного опыта для таких «искателей». Для меня, в частности, это еще и возможность использовать все составляющие корпоративной культуры для достижения максимального результата, что в средней компании сделать несравнимо легче, чем в крупной - из-за размера и неповоротливости последней. Я сама – человек энергичный, а таким людям хочется, чтобы все назревшие изменения воплощались в жизнь столь же энергично и своевременно.
А почему вы выбрали «Плафен»? Судя по вашему описанию рынка, на нем много и других компаний, нуждающихся в преобразованиях…
– Здесь очень важны понимание руководством сути происходящих перемен и готовность руководства к соответствующим изменениям. Российский рынок производства ПВХ-профиля своеобразен: основную массу игроков представляет средний и мелкий бизнес, для которого, в силу небольшой финансово-страховой подушки, характерны осторожность и, вследствие этого, неготовность к серьезным преобразованиям. Обычно руководители таких компаний, не избалованные нашими рыночными условиями, отделываются полумерами, глядя на других участников и стараясь «быть как все». Похвастать полноценным предоставлением клиенту всего спектра услуг, начиная с качественной продукции и заканчивая современным сервисом и маркетинговым обеспечением, может далеко не каждая компания, даже обладая необходимыми ресурсами.
Пообщавшись с директором «Плафен» Романом Трунцевым, я убедилась, что он здраво оценивает потенциал компании – видит ее преимущества и недостатки, и готов менять сложившуюся ситуацию. А разговор с коммерческим директором Сергеем Бураковым окончательно «успокоил» - мы одного поля ягоды. Я считаю, что для любой компании необходимым условием перемен являются наличие технической базы и штат квалифицированных специалистов - это основа, без которой любые инициативы бессмысленны. Вот эта объективная оценка руководством своего текущего положения, его желание достичь на рынке новых высот и возникающие отсюда масштабные задачи, которые мне интересны, и повлияли на мое решение выбрать именно «Плафен».
Каким вы увидели российский оконный рынок по возвращении? Так сказать, свежий взгляд со стороны.
– Безусловно, он претерпел существенные изменения. По сравнению с серединой нулевых увеличилось число участников и, как следствие, – рынок продавца плавно преобразился в рынок покупателя, обостряя конкуренцию и заставляя производителей чутко внимать запросам своих клиентов. Технологии производства современных пластиковых окон также шагнули вперед. Фактически, рубеж битвы за покупателя сместился с цены к новым функциям предлагаемого товара, качеству постпродажного обслуживания и целевым маркетинговым предложениям.
Прошедший кризис 2009/11 подкосил многих производителей ПВХ-профиля и, как следствие, сказался на качестве выпускаемой ими продукции. Пытаясь остаться на плаву, они стали «гнать» некачественный профиль, экономя на дорогостоящих составляющих ПВХ-смесей и параллельно сокращая затраты на продвижение и маркетинг. В итоге кризис, по-сути, четко разделил производителей на два лагеря: временщиков, желающих получать прибыль любой ценой и неуклонно теряющих свою долю рынка, и настоящих предпринимателей, заботящихся о качестве своей продукции и предлагающих своим клиентам достойный товар и сервис.
Расскажите об изменениях, произошедших в «Плафен» в связи с вашим появлением.
– Ветер перемен в «Плафен» ощущался и до момента моего появления в компании: изменившаяся рыночная конъюнктура требовала адекватного оперативного реагирования. А я просто удачно попала к началу наметившихся преобразований. Перед компанией объективно встали вопросы по репозиционированию, системе принятия ключевых решений, технической реализации продукции в рамках принятых новых стандартов и множество других, не менее важных проблем. Учитывая стоящие перед «Плафен» задачи стратегического развития, руководством компании, в том числе и с моим скромным участием, была принята стратегия «Качество. Сервис. Команда», определившая программу развития «Плафен» как минимум на ближайшие три года. Сейчас, при активной поддержке руководства, проводится масштабный ребрендинг компании: от смены логотипа и разработки новых сервисных пакетов до принятия более жестких стандартов качества выпускаемой продукции. С одной стороны, работы – громадье, с другой – нет лучших условий для профессионала, чтобы применить весь имеющийся опыт, освоить смежные знания и лучше узнать окружающих тебя людей.
Важно только не подстраиваться под рыночную конъюнктуру «вслепую», глядя на те или иные новшества, вводимые в других компаниях. Если проводимые изменения несистемны, не учитывают всех сложившихся обстоятельств и причин, породивших эти обстоятельства, не стоит ждать устойчивых перемен. Притчей во языцех стала практика, когда вновь прибывший в компанию топ начинает тотальный ребрендинг всего и вся, не вникая особо в суть накопившихся проблем. Проходит некоторое время, и руководство компании, не видя существенных подвижек, прощается с новатором, зачастую еще и выплачивая ему «золотой парашют»! А время и ресурсы безвозвратно утрачены…
То есть для вас, как управленца, тоже важна возможность провести свой ребрендинг? (смеется).
– Для меня, как руководителя отдела маркетинга с десятилетним стажем важно не просто осуществить какие-то преобразования в рамках акции «я – новая струя», изображая кипучую деятельность перед руководством. Как профессионал я обязана на базе собранного фактического материала и учитывая текущие рыночные тренды, обосновать целесообразность и своевременность каждой маркетинговой инициативы, исходя из поставленных задач и учитывая реальные возможности компании. В этом и проявляется класс маркетолога: все задействованные маркетинговые инструменты должны объективно оценивать сложившуюся обстановку и максимально облегчать достижение основных стратегических задач.
Стратегии разрабатывают люди. Насколько влияет субъективность частной оценки ситуации на достижение намеченных результатов? И потом, вы же сами говорите, что рынок пластиковых окон достаточно динамичен…
– Вы правильно уловили мою мысль. Раз сделанное позиционирование не может долго и адекватно отражать рыночную конъюнктуру, ведь меняются запросы потребителей, технологии, конкуренты, экономическая ситуация в целом, и компании вынуждены периодически пересматривать свои стратегии. В свою очередь, любые преобразования в компании осуществляются быстрее и успешнее, если в ней есть коллектив профессионалов-единомышленников, который способен не просто адекватно оценивать возникающие перед компанией проблемы, но и имеет навык совместной выработки оптимальных путей их решения. Я была очень рада узнать, что в компании «Плафен» при постановке целей развития в обсуждениях участвует весь коллектив менеджеров и специалистов-производственников, что позволяет видеть проблемы со всех сторон, существенно снижая число неучтенных рисков. Это позволяет не распылять впустую время и ресурсы организации, а целенаправленно, пошагово, не допуская срывов и ненужных колебаний, достигать поставленных целей, по ходу оперативно корректируя методы их реализации.
Чуть подробнее о шагах, пожалуйста…
– Попытаюсь кратко обозначить суть проводимых перемен. Все преобразования - логическое следствие целей и задач принятой руководством стратегии «Качество. Сервис. Команда». Позволю себе не акцентировать ваше внимание на вопросах технического перевооружения «Плафен» – на них более квалифицированно ответят наши производственники – а остановлюсь на такой ключевой составляющей, как сервис. Он – показатель уровня развития внутрикорпоративной культуры, которая, в свою очередь, определяет лицо компании, стандарты оказываемых услуг и отношения внутри коллектива. Сервис – это, если хотите, интегральный итоговый показатель проведенных компанией маркетинговых исследований и последующего их анализа, направленных на изучение рынка, потребителей и выявление собственных потенциальных возможностей. Это позволяет компании своевременно совершенствовать свои сервисные программы, вводя новые услуги, программы лояльности и т.д. Если система сбора и анализа маркетинговых данных выстроена правильно, исследования проводятся регулярно, компания может оперативно реагировать на постоянно изменяющуюся рыночную конъюнктуру, и в итоге, как минимум, не теряет долю рынка. Да, отлаженный сервис стоит определенных временных и денежных затрат, но здесь важно, чтобы эти затраты не переходили разумную грань и не съедали впустую финансы компании. С другой стороны, слабый сервис – постоянно идущий процесс потери клиентов и, соответственно, доли рынка. Как показывает практика, немногие компании, сэкономившие на исследованиях и услугах, способны вернуть утраченные позиции – конкуренты ведь не в поддавки с ними играют.
Рынок производителей пластиковых окон неоднороден: не секрет, что все новшества, предлагаемые покупателям крупных мегаполисов, обычно доходят до глубинки с некоторым опозданием. В свою очередь, сильно возросшая конкуренция в крупных городах заставляет игроков рынка ПВХ-профиля все больше внимания уделять регионам. И здесь преимущество получают компании, постоянно поддерживающие и развивающие свои филиалы – «столичным мажорам», играющим в дорогом ценовом сегменте, сложно конкурировать с «региональщиками», работающими, в основном, в среднем и низком ценовом диапазоне и хорошо знающими запросы своих не очень богатых земляков. Интересно, что те же новшества покупателям из регионов обходятся зачастую дешевле – они чутко реагируют на уровень цен, а конкуренции между производителями никто не отменял.
«Плафен» - компания с более чем 20 филиалами, поэтому перед нами остро встала задача не только не потерять «местные» доли рынка, но и нарастить там свое присутствие. Для этого нами разработана и вводится в действие кластерная стратегия развития наших филиалов, учитывающая специфику каждого региона. В основу стратегии легли те самые регулярные маркетинговые исследования, позволившие нам быть не только в курсе происходящих перемен, но и, просчитав риски, вывести на рынок новые оконные системы Т-line и С-line.
Кстати, исследования показали, что жителям глубинки помимо самой возможности купить предлагаемый товар очень важно почувствовать «столичный сервис», так сказать, ощутить непосредственно на себе декларируемую заботу о клиенте. Отсюда возникла необходимость подтянуть до «столичного уровня» местные филиалы, и «Плафен» начал разрабатывать концепции оформления офисов продаж, вводя единые стандарты обслуживания и проводя обучающие семинары и тренинги для персонала.
Кроме того, проанализировав трудности, возникающие у наших партнеров, мы решили регулярно оказывать им помощь и в рекламных мероприятиях по стимулированию сбыта. Это привело к необходимости создания долгосрочных программ лояльности: наши партнеры теперь могут не только экономить на рекламе, но и лучше планировать свою деятельность. Мы стараемся ориентироваться не только на продукт, но и на партнеров и их клиентов, оперативно реагируя на их запросы и предоставляя удобные каналы коммуникации. Весной заработал наш новый сайт, где найдут свое отражение все вводимые новшества, главная цель которых – облегчить жизнь нашим партнерам и донести нужную информацию до конечных потребителей.
Да, захватывает дух! Страшно подумать, что будет, если все это не осуществится!.. (смеется) Может, раскроете напоследок нашим читателям ваш алгоритм успеха, позволяющий достигать намеченных целей? Кстати, он – есть?
– У каждого уважающего себя директора по маркетингу есть такой алгоритм! (смеется).
Ну, а если серьезно, за каждой составляющей такого алгоритма – опыт, полная самоотдача, помощь коллег по работе и постоянная работа над ошибками. Да-да, и они случаются, хотя, конечно, и не в глобальных масштабах.
Секрет золотого ключика прост: нужно любить свою работу, уметь работать в коллективе и прислушиваться к мнению других людей, постоянно расти профессионально. И, конечно, не бояться ставить перед собой амбициозные, но выполнимые задачи.
