Эволюция бизнеса в индустрии СПК – как построить компанию на 100 лет. Интервью tybet.ru с первым заместителем генерального директора «ТБМ» Муратом Шакировым

Создавая компанию, любой руководитель стремится сделать ее «успешным долгожителем». Но далеко не всем это удается. На развитие бизнеса влияет множество внешних и внутренних факторов, которые сложно заранее предусмотреть и предугадать. Поэтому, история успеха и ошибок у каждого своя. О том, что помогает создавать успешную и устойчивую компанию на рынке СПК на примере своей компании рассказывает Мурат Шакиров, первый заместитель генерального директора ООО «Т.Б.М.», в рамках юбилейного спецпроекта tybet.ru «Время перемен: 2000 – 2020+».

Какие главные принципы помогают развиваться и удерживать свои позиции на рынке СПК?

– Парадоксально, но для того, чтобы удержаться, мы не столько удерживаем свои позиции, сколько стремимся постоянно развиваться и двигаться вперед. Лишь таким образом в современных условиях можно удержаться на плаву, так как другие игроки рынка также не стоят на месте и постоянно развиваются.

Ну, а для того, чтобы реально обогнать других, мы продолжаем инвестировать в наш бизнес и повышать эффективность наших процессов. Это очень важно, так как конкуренция на нынешнем этапе развития рынка не позволяет никому долго почивать на лаврах, требуя постоянного снижения цен. Добиться этого без регулярного повышения производительности труда нами и нашими поставщиками практически невозможно. На это в основном и направлена Кайдзен деятельность «ТБМ».

Как правильно работать с персоналом? На чем делать акцент?

– При работе с персоналом мы делаем акцент на соответствии базовым ценностям компании, включая, клиентоориентированность, профессионализм и готовность к сотрудничеству.

Как ваша компания выстраивает работу с поставщиками?

– С поставщиками работать и легко, и сложно. Легко, когда четко разделены функции, и каждый занимается своим делом и несет свою долю ответственности. Это приводит к эффекту синергии, в результате чего все в плюсе и зарабатывают пропорционально пользе, созданной для конечного клиента.

Фридрих Пишингер (MACO), Виктор Тренев, Мурат Шакиров. Завод Масо, 1998 год

Сложно работать, когда сферы ответственности четко не разделены, и поставщик стремится контролировать каждый наш шаг и навязывать нам свой стиль работы, стремится превратить нас в свой логистический придаток. В итоге это приводит не к сотрудничеству, а к конфликтам, от которых страдаем мы, поставщик и наши общие клиенты, а выигрывают – лишь конкуренты. 

Еще сложнее сотрудничать в случаях, когда мы, с одной стороны, партнеры, а с другой – конкуренты. Например, в одном регионе мы с нашим поставщиком – партнеры, а в другом регионе – конкуренты, по одному продукту мы с ним – партнеры, а по другому – конкуренты. В этом нет особой трагедии – таковы реалии современной действительности. Просто каждый раз, принимая то или иное решение, не надо забывать, в каком статусе ты находишься, и действовать соответствующим этому статусу образом. Образно говоря, надо понимать, какая шляпа на твоей голове – партнера или конкурента. Плохо, когда на голове две шляпы одновременно и непонятно, какую роль в этом случае ты должен играть.

Как Вы относитесь к вашим конкурентам?

– Есть разные по сути конкуренты. Есть среди них достойные, которые, как компания «ТБМ», платят все налоги и находятся в одинаковых с нами условиях. Таких надо уважать и постоянно у них учиться. Например, сервисы доставки, распиловки подоконников, колеровки и некоторые другие мы в свое время переняли у наших конкурентов.

Есть и другие конкуренты, главным преимуществом которых являются низкие цены из-за недоплаченных на границе пошлин и налогов. И особого уважения к таким конкурентам не испытываешь. Они снижают качество обслуживания на рынке, так как низкий уровень цен, устанавливаемый ими, не позволяет другим участникам рынка окупить затраты на сервисы для клиентов. Их цель – воспользоваться возможностями, которые образовались из-за слабости наших таможенных и налоговых служб. Я понимаю их интерес, но действий их не одобряю.

Как выстраивать эффективные продажи? Есть ли формула идеальной бизнес-модели в продажах?

– О том, как надо выстраивать эффективные продажи, написано столько, что я даже не буду пытаться чем-то выделиться. Мне кажется, что главное – это любить своего клиента, свой продукт, быть профессионалом своего дела и честно смотреть правде в глаза.

Исходя из моего личного опыта, клиенты не прощают равнодушия, дилетантства и ненадежности. Если ты искренне живешь проблемами своего клиента, если ты постоянно развиваешься сам и развиваешь своего клиента, расширяя его корзину качественными и конкурентоспособными продуктами, если ты честен с ним и не скрываешь свои проблемы, когда они появляются, то у тебя есть шанс стать или остаться его поставщиком. Если нет, то любые техники успешных продаж не помогут, так как клиент всегда чувствует, когда им пытаются манипулировать.

Каких ошибок лучше избегать?

– Есть огромное количество ошибок управления, все не перечислишь. Остановлюсь лишь на некоторых, по-моему, весьма важных.

Первое. Очень много проблем порождает отсутствие или недостаток доверия друг к другу, в результате чего выстраиваются дорогостоящие системы контроля, пожирающие много времени и являющиеся серьезными источниками неэффективности.

Второе. Очень важно при возникновении тех или иных проблем не искать крайнего, а сосредоточиться на поиске истинных причин возникновения проблем. В противном случае, те люди, кого обвиняют, начинают искать оправдания, защищаться; и все это превращается в противостояние или избиение слабых вместо того, чтобы сообща искать истинные причины проблем и устранять их на основе сотрудничества.

По мнению Эдвардса Деминга, за 98% проблемных случаев ответственен не исполнитель, а система, в рамках которой работает исполнитель. А за создание и развитие системы отвечают руководители. Как правило, корпоративные системы достаточно сложные, с большим количеством связей, и найти то звено цепи, которое является первоисточником ошибок, не просто. Часто бывает так, что причиной является то или иное правило, установленное когда-то руководством и потерявшее со временем свою актуальность и полезность.

Найти источник проблем легче всего, когда есть сотрудничество между руководителями и подчиненными, так как именно подчиненные постоянно находятся там, где создаются ценности, и часто они лучше знают, что является истинной причиной проблемы. Акцент надо делать именно на создании атмосферы доверия и сотрудничества, а не на поиск виновных.

Третье. Это недостаток гласности, открытости, кулуарное принятие решений, которые требуют обсуждения с участием всех заинтересованных сторон. Это может порождать интриги, поскольку руководителю, который не видит всей картины, приходится принимать решение исходя из того, что он знает и что ему докладывают. А докладывать в условиях недостатка гласности могут так, как выгодно тем, кто докладывает. По меньшей мере, прежде чем подписать тот или иной документ, надо разослать проект этого документа тем, кого он будет касаться, и получить обратную связь. Это позволит выявить противоречия, нестыковки, непродуманность тех или иных моментов, и убережет руководителя от принятия неправильного решения.

В завершение хочу сказать, что тему построения успешной и стабильной компании невозможно раскрыть в нескольких тезисах. И следование описанным выше принципам не гарантирует, что вы сможете построить успешную компанию на 100 лет. Но пройти этот путь будет намного легче. А путь осилит идущий.

Стоит прочесть: tybet.ru – 20. Вадим Казновский и Марина Судницина о том, как создавался российский оконный web, о долголетии в Сети, и о том, что будет дальше

Очередное интервью из серии «2000-2020: отрасль, которую мы заслужили, и что потом?» читайте в ближайшее время. Следите за нашими публикациями!

Все публикации рубрики «Рынок окон 2000-2020+»

Подготовлено пресс-центром tybet.ru/WinAwards.

Размещение и использование (полностью или частично) данного материала допускается только при наличии активной гиперссылки на tybet.ru