Антикризисные меры, или 10 факторов выживания компании в условиях кризиса

Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

1. Оптимизировать расходы

В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», – рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.

Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».

Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.

2. Повысить эффективность

Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.

Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.

3. Поднять уровень качества

Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.

Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.

4. Поддерживать партнеров

Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.

Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.

Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.

5. Участвовать в тендерах

Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.

«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».

6. Расширить поле деятельности

Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.

«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.

7. Не отказываться от бартера

Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.

Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.

8. Участвовать в создании СРО

За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.

Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.

9. Беречь кадры

В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.

«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».

Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.

10. Искать оригинальные решения

Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.

Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.

Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.

Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС