Планета ТБМ: «Компания должна давать сотруднику смысл». Интервью с основателем компании «Фабрика Окон» Артемом Агабековым и генеральным директором Игорем Пашаниным

Артем: Я никогда компанию через призму цифр не вижу. Цифры – это всегда следствие. Нам же интереснее работать на уровне причин, а не следствий. Однако основные цифры я, конечно, могу назвать: нам 9 лет, у нас более 500 сотрудников, мы остеклили более 73 000 квартир, 56% клиентов обращаются в компанию за повторными заказами. 

Артем: На разных этапах были разные причины. На начальном этапе развития компании, на так называемом этапе go-go, нас очень здорово выручала наша компетенция в маркетинге. Мы искали новые способы привлечения первичных клиентов, которые были для оконного рынка непопулярны на тот момент. Например, мы пошли достаточно интенсивно в Интернет и одними из первых сделали это правильно. В дальнейшем благодаря этому мы открыли свое агентство Adventum.  Компетенция привлечения клиентов на этапе стартапа была очень важна, потому что если у тебя нет потока, если ты не генерируешь cash flow, не делаешь продаж, то все остальное тебя не спасет. 

Далее мы стали концентрироваться на продажах, открыли свой учебный центр. Мы поняли, что нам нужно стандартизировать те услуги, которые мы предоставляем, чтобы наши менеджеры были на гребне волны, чтобы они отличались своим уровнем подготовки, были самыми компетентными, чтобы они продавали не окна, а себя как экспертов. Таким образом, на втором этапе мы стали делать упор на технологию продаж. 

Мы, наверное, одними из первых стали критически оценивать значение замерщика в воронке продаж, ведь основным продавцом является именно он. Поэтому мы его не просто переименовали в менеджера заказа, но и изменили суть этой должности. В нашей компании это не человек с рулеткой, который делает механический замер, а в первую очередь это продавец, который владеет всеми навыками и качествами продавца и при этом еще технически подкован.

Все это были предыдущие этапы работы нашей компании. Где-то года 4 назад то, что внутри мы вынашивали давно, выкристаллизовалось в такой суббренд, как искренний сервис. Мы поняли, что нужно становиться красивыми изнутри, нужно быть, а не казаться. Если ты на всех этапах искренне служишь клиенту, делаешь его счастливым, превосходишь его ожидания, то это невероятное конкурентное преимущество, которое практически нельзя скопировать.

Артем: Для того чтобы у тебя это было, у тебя должны быть правильные люди, не только среди тех, кто контактируют с клиентами, но и среди тех, кто находится внутри компании и обслуживает внутренних клиентов. Эта культура служения должна быть построена сверху донизу. Если компания внутри так относится к сотрудникам, то и сотрудники так относятся к клиентам.

Подбор правильных людей – это очень важный момент. Сегодня наше основное конкурентное преимущество в том, что в компании, на мой взгляд, работает критическая масса правильных людей. Людей, которым нравится делать свою работу для другого, как для себя, которые думают что я могу дать, а не что я могу взять. 

Из года в год я вижу, что у нас процент таких людей увеличивается. Вообще, все это очень похоже на отношения в браке. Я, знаете, не люблю браки компромиссные. Либо у тебя хорошие отношения, ты доверяешь другому и можешь на него положиться, либо не за чем время терять. Так и получается, что если человек не наш, время показывает это и он отсеивается. А если человек наш, то он усиливается культурой компании. 

Это не всегда было так. В тот момент, когда мы только хорошо умели продавать или только хорошо делать интернет-рекламу, я чувствовал внутреннюю неудовлетворенность и понимал, что компания не цельная. «Фабрика Окон» очень быстро росла, и мы не успевали внутри правильно построить процессы, найти правильных людей, у нас сильно хромал сервис. Когда мы это осознали, мы поняли, что нам надо становиться гармоничной, цельной компанией. Быть действительно клиенториентированными, а не просто говорить об этом, подбирать людей на уровне руководителей с правильными запросами, потому что именно руководители показывают пример отношения к делу. 

В частности в ТБМ почему так все здорово? Потому что Виктор Тренев и Мурат Шакиров своим примером всех вдохновляют. Несмотря на то, что ТБМ самая крупная компания в отрасли, никто из них не отошел от дел, они находятся на земле. Это говорит о великодушии этих людей и их мудрости. В этом залог целостности компании. А ведь часто бывает по-другому…

Артем: Да, отразилось. Однако расти всегда проще с низкой базы. У нас база на тот момент была довольно высокая, поэтому роста по 50-100% каждый год уже не было. Но я понимал, что если мы не переключимся на внутренние процессы, то тот негатив, который мы могли получить от недовольных клиентов, которых не довели до конца, не сделали свою работу для них на 5 с плюсом, этот негатив начнет работать против нас. И главное, что в таком случае наши сотрудники не смогли бы гордиться компанией. А человек должен иметь право гордиться принадлежностью к компании. 

Я понимал, что если мы не будем выстраивать цельную культуру и клиенты будут нами недовольны, то либо у наших людей глаза погаснут, либо мы не сумеем их зажечь, либо  у нас не будет таких людей. Мы не будем улучшать бизнес. Мы будем получать деньги, но не будем эволюционировать. Тогда у меня исчезала мотивация этим бизнесом заниматься, потому что получается бизнес только ради денег. А деньги ведь тоже временны, ты получаешь только то, что отдаешь. Если ты делаешь свою работу плохо, то ты можешь, конечно, первичных клиентов получить, но потом все равно встречный ветер негатива станет настолько сильным, что ты перестанешь зарабатывать. И полно таких оконных компаний, которые концентрировались на продажах, а спустя какое-то время исчезли.

Раньше качество работы оконных компаний оценивалось только по одному параметру – продажи. Однако мы живем за счет повторных клиентов. Мы не окна продаем, мы отношение продаем. Сегодня цена привлечения первичного клиента такова, что если ты совершаешь первичную продажу, то ты работаешь в минус. Мы можем заработать только на «длинном хвосте». Если мы клиента получили, сделали его счастливым, он нас порекомендовал или еще пришел спустя 5 лет, вот тогда эта история в плюс. Но эта история выстраивания с клиентом долгосрочных отношений. И на всех этапах контакта компании с этим клиентом сотрудники должны осознавать данный фактор. Если они этого не осознают и требуется какая-то внешняя мотивация, то это меганеэффективно, потому что ты не заставишь сотрудника искренне улыбнуться, лишний раз позвонить клиенту и тепло к нему отнестись. Но клиент именно отношение к себе запомнит, а не то, сколько у него в профиле камер или какой марки установлена фурнитура. Я не знаю еще ни одной фурнитуры, которая способна влюбить клиента в компанию. 

Игорь: Мы каждого клиента на следующий день после установки спрашиваем, все ли нормально, готов ли он нас порекомендовать, просим его оценить качество нашей работы (получаем оценку 4,7-4,8 по 5-бальной шкале). В результате 94% клиентов довольны выполненной работой. Мы гордимся этой цифрой.

Артем: Да, мы выстраиваем сервис на одном из самых конкурентных рынков в России, на рынке пластиковых окон. На digital-конференциях даже всех пугают самыми высокими ставками за клики в нашей отрасли.

Однако если внутри такой конкуренции выстроить клиенториентированную сервисную компанию, которую мы сейчас выстраиваем, то завтра можно заниматься чем угодно. Мы не про окна, хоть и называемся «Фабрика Окон». Мы строим сервисную компанию и завтра можем начать заниматься любым продуктом, в котором присутствуют человеческие отношения между поставщиком и клиентом. Это могут быть натяжные потолки, полы, кондиционеры – все, что угодно. Это уже шире, чем окна. Это уже рынок строительства, а этот рынок в десятки раз больше, чем рынок окон. Поэтому то, что сейчас на оконном рынке спад – это печально, но для сервисной компании не смертельно. Для сервисной компании – это возможность, а для оконной компании – практически приговор.

Игорь: Мы на рынке сначала ищем правильных сотрудников, даем им базовые знания и стандарты обслуживания. Правильному сотруднику не надо прививать стандарты искренности, потому что его уже мама таким воспитала. Мы даем ему базовые знания. Некоторое время он строго соблюдает правила, а потом на основе своего опыта, знаний, интуиции отходит от них. Все эти стандарты нужны только на первом этапе, а дальше импровизация свободная. Конечно, есть правила, которые нарушать нельзя, например, нужно всегда заполнять монтажный шов пеной и т.п.

Артем: Т.е. изначально нужно найти правильных людей, дать им правильные инструменты и возможность себя раскрыть. И такие люди будут благодарны за эту возможность. Они будут сами делать правильные вещи, их не нужно контролировать. 

Артем: Мы измеряем данный показатель в динамике, но главный тренд, что людей, которые работают в компании долго, становится все больше с каждым годом. Есть такой бич на оконном рынке – выгорание, особенно этому подвержены люди, которые работают на линейных позициях (менеджер заказа, консультант). Это происходит, если компания не дает человеку смысл. Тогда это не компании экономики ценностей. У нее очень странное будущее. Если сотрудники видят смысл, то они приходят в компанию не на полгода, а стремятся развивать ее.

Можно это назвать искренним сервисом или как-то по-другому. Можно вообще это никак не называть. Однако когда компания дает смысл сотруднику, то тогда его КПД гораздо больше, тогда он воспринимает деньги не как мотивацию, ради которой он здесь, а просто как компенсацию за то, что компания ему позволяет вести достойный образ жизни. В таком случае основная его мотивация внутренняя, потому что компания позволяет ему раскрывать потенциал. Кстати, в этом я вижу реальную задачу предпринимателя – помогать сотрудникам раскрывать свой потенциал, конечно, при условии наличия запроса со стороны работника. 

Артем: Я думаю, что чем дальше, тем больше. Культура предложения появляется тогда, когда есть культура спроса. Требовательные клиенты воспитывают рынок. Если бы мы оказались в середине 90-х, то, о чем я сейчас говорю, было бы совершенно непонятно. Но сейчас уровень потребностей общества меняется, с каждым годом покупатель все более тщательно подходит к вопросу выбора. Сейчас экономика с одной стороны ценностей, а с другой стороны лайков. Мы все находимся друг от друга на расстоянии одного клика, и каждый может про любую компанию в течение 5 секунд получить полную информацию. Поэтому если ты дешевый и у тебя нет сервиса, то это гораздо хуже, чем если ты дороже, но у тебя есть сервис. 

В Фабрике Окон следующая философия: лучше мы сделаем 9 клиентов счастливыми, чем 10 несчастными. Мы не продаем дешевые окна, на рынке есть множество компаний, у которых цены ниже. У нас достойная цена, но мы стараемся вложить в нее ту метафизику, которую клиент потом называет хорошим обслуживанием. Качество продукта должно быть по умолчанию. Это базовая потребность. Но продукт покупается, а эмоции переживаются. Представьте, что домохозяйка купила качественный продукт, но к ней пришел грубый монтажник, который вторгся в ее личное пространство и наследил там в буквальном и переносном смысле. У нее будет моральная травма. Она хотела улучшить свои условия жизни, а по факту заплатила за это и деньгами, и своим психологическим дискомфортом, и состоянием разочарования. Зачем заставлять людей страдать? Зачем обкрадывать на положительные эмоций? Если ты можешь, наоборот, подарить хорошее настроение и тебе на это ответят добром. Это выгодно, это правильно. Да, ты не получишь всех клиентов, но те, которых ты хорошо обслужишь, отзовутся о тебе очень хорошо.

Артем: Окна с климат-контролем, термооткосы, инновационные стеклопакеты, сильные компетенции в маркетинге, продажах и многое другое – можно перечислять долго, но это преимущества другого порядка. Если у тебя есть искренний сервис, правильные люди, то будут и правильные продукты, и цех не выпустит некачественное окно, и доставка будет стараться приехать вовремя, и бухгалтерия будет обслуживать внутренних клиентов корректно, т.е. каждый на своем этапе будет держать высокую планку. А то, что потом будут появляться такие инновации, как новые маркетинговые или продуктовые решения, – это все является следствием. Т.е. изначально должна быть создана атмосфера творческого напряжения.

Игорь: У нас довольно часто встречаются истории, когда сотрудники делали не просто свою работу, а искренне помогали клиентам. Например, в одной из квартир домохозяйке очень понравилось как наши ребята установили ей окна. Поэтому она попросила их поставить еще и оконный кондиционер. Это не входит в их обязанности, но они не отказали милой женщине, пошли, купили необходимые материалы и установили кондиционер. И это нормально. Однако мы такие факты узнаем от клиентов, потому что из сотрудников очень тяжело вытащить эти истории - они люди очень скромные. 

Артем: Поставщиков мы выбираем по такому же принципу, что и сотрудников. ТБМ – ярчайший пример. Мы не самый крупный клиент ТБМ, но мы видим, что мы развиваемся вместе, в динамике общей находимся, мы учимся друг у друга. Мы находимся в отношениях не купли-продажи. Наши встречи с руководством ТБМ посвящены не обсуждению цен, а стратегическому партнерству. В основе наших отношений лежит философия win-win. Данная философия может быть направлена и на сотрудников, и на внешних партнеров. Здесь важно, чтобы один плюс один было больше чем два, оба хотели вкладываться в отношения, иначе никто не выиграет.

Игорь: Есть стратегические поставщики, как ТБМ, с которыми вместе развиваемся, а есть другие поставщики, с которыми разговор сводится только к ценам. Если поставщик не дает смысл, то мы переключаемся на пониженную передачу и сводим разговор к ценам.

Артем: Обучение сотрудников клиентов, проведение испытаний, поставки точно вовремя, внедрение кайдзен – все это показывает заинтересованность ТБМ в нашем развитии. Показательна ситуация, когда мы сделали совместную автоматизацию, благодаря которой у ТБМ по нам сократились накладные расходы на какой-то процент. И ТБМ сделала нам на этот процент скидку. Вот это здорово. 

У нас рынок такой, что очень важна поддержка поставщиков. Вот сколько менеджеров догадываются позвонить и поздравить с днем рождения руководителя компании? А это элементарное проявление заботы и внимания, которого всем очень не хватает. Чаще всего кто-то просто скидывает прайс-лист, а потом жалуется руководству, что рынок падает. Но это они не додали, они не вложили себя в отношения. Мир так устроен, что ты идешь либо вверх, либо скатываешься вниз. Ты не можешь на месте стоять. 

В ТБМ забота о потребностях клиента есть и называется она просто – сервис. При этом каждый сотрудник ТБМ, с которым я общаюсь, разделяет эту ценность. С таким поставщиком хочется продолжать общаться и вместе развиваться.