Адаптивная компания

Предлагаем вашему вниманию интервью с директором по развитию бизнеса и управлению проектами компании «профайн РУС» Александром Китаевым-Смыком.

Что в вашем понимании «адаптивная компания», «компания, быстро реагирующая на рыночные сигналы»?

Во-первых, компании необходимо обладать ресурсами, обеспечивающими мониторинг окружающей среды. Увы, зачастую компании, особенно давно сформировавшиеся, зацикливаются на своей текущей работе и перестают интересоваться новостями, идущими из рынка. Внешняя информация несет в себе вызовы, распознавание которых, позволяет компании выработать свою позицию, подготовить программу действий, наметить про-активные мероприятия. Те организации, которые делают это раньше остальных, становятся лидерами или удерживаю пальму первенства на рынке.

Во-вторых, кроме внешнего информационного фона существует несколько полей, генерирующих постоянный поток информации, такие как: контрагенты, госструктуры, население и проч. Этот поток, поступающий через налаженные информационные каналы, имеет меняющуюся мощность и здесь важно быть готовым к качественной обработке потока даже в пиковые моменты нагрузки, свойственные сезонным скачкам и кризисным явлениям.

Именно в готовности компании к конструктивной и четкой работе с поступающими новостями в виде изменившихся законов, ужесточившихся требований поставщиков и клиентов, изменившихся потребительских предпочтений в вашей, вроде бы уже известной вдоль и поперек нише, заключается быстрота реакции.

Умение в кратчайшие сроки использовать поступившую информацию как элементы пазла и сложить ясную картину происходящего отличает компанию, быстро реагирующую на рыночные сигналы, от обреченной на неудачу или посредственное существование.

Как вы обеспечиваете быстрое прохождение сигналов рынка от потребителя к создателям продукта?

Каждый рынок имеет свою скорость прохождения сигнала от точки продажи готового продукта до производителя. Быстрота реакции зависит от типа рынка, стадии его развития и текущей макроэкономической ситуации.

Возьмем, к примеру, рынок ПВХ-окон. Рынок является сегментом строительной индустрии, т.е. полностью регламентирован и не может активно меняться под воздействием потребительских предпочтений. Продукт – ПВХ-окно – не имеет ярко выраженных отличий, будь оно произведено в Берлине или в Хабаровске, поэтому и здесь потребитель не может рассчитывать на свободу маневра.

И главное, в целом рынок только-только переходит из стадии активного роста к стадии насыщения, поэтому мощный вектор всего рынка, направленный на удовлетворение ажиотажного спроса, еще не перестроился на «тонкий» прием сигналов от конечных потребителей.

Частный покупатель ПВХ-окна, впервые удовлетворив свою потребность в замене советских прохудившихся рам на пластиковые, второй волной, которая неизбежна к 2010–2015 годам, уже начнет думать о большем, чем просто закрыть оконный проем, что бы «из него не дуло».

Кроме того, не стоит забывать о потребителе по имени государство. Уже начаты программы по замене ветхого и аварийного жилья, работу над которыми тормозит ухудшившаяся макроэкономическая среда. Мощный поток заказов со стороны государства не за горами, а вот какой продукт выберет этот весьма лаконичный заказчик, покажет время.

И последний, ярко выраженный сегмент, который временно ушел в «спячку», вызванную финансово-экономическим кризисом, а именно – остекление новостроек. Потенциал этого сегмента колоссальный – всего 20% населения удовлетворено своими жилищными условиями. Но предсказать какими темпами будет развиваться строительный рынок, когда он хотя бы достигнет уровня 2008 года и доберется до темпов поздней советской стройки, не простая задача.

Именно сейчас те игроки, которые стратегически правильно сделают ставку на развивающиеся сегменты эволюционирующего рынка, смогут своевременно и верно расшифровать сигналы от новых потребителей, будут лидировать во второй декаде XXI века.

Насколько ваша структура настроена на быстрые перемены, изменчивость рынка?

Не буду скрывать, мы много работаем над улучшением своей восприимчивости к меняющимся запросам рынка, особенно к изменившейся структуре потребления, произошедшей в 2009 году.

Пожалуй, все наши партнеры подтвердят, что, оставаясь лидером российского рынка, в последние полтора года мы стали более открытыми как к требованиям конечных потребителей, так и к требованиям наших непосредственных клиентов.

Проблемы, связанные со средне рыночным падением спроса на ПВХ-окна почти в два раза, в полной мере коснулись profine RUS. Мы являемся частью большого бизнеса profine Group, представляющего свои интересы на многих континентах. Кризис значительно затронул ранее активно развивавшиеся рынки: Россию, Украину и Восточную Европу. Менее пострадали устоявшиеся рынки Центральной и Западной Европы.

В целом, группа чувствует себя стабильно – стратегия диверсификации рисков через географическую экспансию позволяет бизнесу выживать и концентрироваться на тех задачах, которые ставит «новый» рынок, как в России, так и в других частях света.

Готовы ли вы ставить в рыночные условия буквально каждое направление деятельности, каждую задачу и форму функционального обеспечения?

До последнего времени, мы жили в жестких рамках, задаваемых рынком. С одной стороны – Покупатель, с другой стороны – Конкурент. Государство выступало в качестве рефери, который регламентировал нашу деятельность с точки зрения фискальной и технологической. Какой-либо финансовой помощи в виде льготного кредитования, дотаций или снабжением госзаказами не происходило.

Этот ясный механизм взаимоотношений мы, как и большинство успешных компаний, экстраполировали на взаимоотношения между функциональными подразделениями и отделами предприятия.

То есть координированная руководством компании работа строится по принципу: «Будь жестким с проблемой, но мягким с людьми». Полагаю, именно человеческое отношение к людям в profine RUS отличает ее от других крупных участников рынка. Однако, создание чрезмерно тепличных условий труда, уход от рыночной реальности, ослабляет или даже губит любой бизнес.
Если государство в ситуации стагнации отрасли будет деформироваться в орган по распределению подрядов, финансируемых из госбюджета, мы примем правила и такой игры. Обеспечение загруженности производства, сохранение рабочих мест, выпуск высококачественного продукта это – наша социальная функция, выполнение которой ставило перед нами руководство profine Grope и в предкризисные времена, и будет ставить впредь.

Какие ошибки чаще всего совершают компании, пытаясь модернизировать свою структуру к нынешним условиям – быстро меняющемуся рынку?

Ошибкой на все времена будет считать, что так, как происходит сейчас, будет происходить всегда. Это касается и скачкообразного развития оконного рынка в последние 5–7 лет, когда цифры роста были двухзначными и доходили до 40–50%. Это касается и падения спроса на 50–60% в 2009 году. Здесь совет один: разрабатывайте свою стратегию, допускающую различные сценарии поведения вашего рынка.

Ошибкой тактического характера, которую уже признали многие участники оконного рынка, стало лавинообразное увольнение штата сотрудников в январе – марте 2009 года. Под влиянием сиюминутных ощущений, иначе говоря – паники, очень много руководителей среднего бизнеса фактически расформировались на некоторое время и оказались не готовы встретить хоть и небольшой, но все же важный для бизнеса период сезонного подъема продаж.

Еще можно отметить две разновидности ошибок, которые влияют катастрофически на компанию: снижение качества производимой продукции в угоду ценовой выгоде и прекращение рекламной активности, особенно, на В2С рынке (рынок частного покупателя) в качестве меры по сокращению издержек.

Однако должен отметить отрадный факт – в процессе встреч в первой половине 2009 года с руководителями экструзионных предприятий (производителями ПВХ-профиля) и владельцами крупных компаний переработчиков я много раз слышал примерно такие мысли, произнесенные вслух: «Сколько смогу продержаться не буду увольнять людей и рушить их жизни и жизни их семей. Да, я не зарабатываю сейчас, но бизнес это не только моя прибыль, это возможность дать людям то, чего у них не было до меня».